領導一個人與領導一個群體是完完全全兩碼事。駕馭一個人時你盡可以了解他的特點、偏好、掌握他的大部分信息，而對一個群體，你就很難完全清楚是否會有可能造成危害的“暗礁”：非正式組織、正式的工會、基層的反對聲音，等等。

MESPACEPREFIX=SPANSTYLE="FONT-SIZE />汽車公司的發(fā)展史中，有兩位著名的領導人：通用的創(chuàng)建人之一威廉·杜蘭特和他的繼任者艾爾弗雷德·斯隆，后者是隨著自己的企業(yè)被兼并而加入通用的。杜蘭特有著精明的理財和促銷能力，他依靠直覺、預感和洞察力來工作，許多開拓性的構想也能取得出色的成果。杜蘭特在重大決策上一般用“一人決定”方式，他喜歡那些贊成他的觀點的經理人員，對頂撞冒犯者則不屑一顧，他非常依賴于個人忠誠和個人激勵，愿意讓下屬聽命于他并且感恩戴德。杜蘭特整天忙忙碌碌，在他的辦公桌上一般都擺著10來部電話，有一次，他把別克事業(yè)部的經理從工作中召喚到紐約，足足等了四天，卻沒有告訴這位經理為什么到紐約來。

最終，由于管理不力，杜蘭特不得不離開通用汽車公司總經理的職位，由斯隆接任。斯隆是一個求實的人，他認為沒有一貫正確的人，管理人員個人能力有限是組織成長的巨大障礙，隨著公司規(guī)模擴大，協(xié)調和信息聯(lián)系方面的問題及外界代表問題的增多將會超出一個人的能力范圍，“一人控制”的方式蘊含的犯錯誤的危險會導致經營失敗。斯隆認為，每一個經理人員，包括他自己，都應認識到需要別人的幫助，在征求別人意見之后再作出決策。為了公司的整體利益，應該使全體經理人員真正地參與經營，所用的方法是充分利用他們的能力，公正的提拔政策，有效的激勵，以及運用教育，說服而非強制命令的方式。斯隆認識到人的重要性，因此拿出至少一半的時間直接同人們接觸，包括訪問和傾聽經銷商與公司職工。斯隆支持一項“有計劃培養(yǎng)好職員”的獎金制，以爭取與同事結成一種合伙關系，鼓勵他們參與決策，因為斯隆看重的是職員們對公司目標作出的貢獻和他們在職業(yè)上的績效，而非“政治手腕”或“個人忠誠”。當然，斯隆獲得了成功領導者的聲譽并不僅僅因為以上描述的方面，但他的話或許會對領導者們有所震動和啟發(fā)。“無論以磚瓦建筑計量的任何一家企業(yè)的價值有多大，這個部分的價值同在其崗位上協(xié)調一致構成一個有效整體的個人比較起來，那是微不足道的。”斯隆的時代和我們相去已遠。

不過，就領導一個群體而言，信息革命的社會依然要把人放在首位。有一些建設性的方案：

●只處理例外事務，繁忙的工蜂日復一日采蜜不止，而繁衍后代的重任只能山蜂王來承擔。在領導者的日程安排表上，應該盡量剔除常規(guī)性，例常性的工作，交由下級管理者去完成，領導者應集中處理突變的、例外的事務

●發(fā)揮日程安排表的作用。領導者應該有勇氣經常修正自己的日程安排，這樣不僅能使自己可以靈活及時地發(fā)現(xiàn)處理重大問題，更可由領導者的日程安排體現(xiàn)出他對某件工作的關注，從而引起下屬對此的注意和重視，這是引導職員的一種有效方法。

●提升擁護創(chuàng)新的人。創(chuàng)新是企業(yè)的特征和生命力所在，選拔一位擁護新戰(zhàn)略的人，可以保證企業(yè)的這種生命力存在，并且準確無誤地傳達一個信息：創(chuàng)新者才有光明前途，公司不需要拖后腿的人。

●問你自己幾個問題。日常的語言、行為最能反映你的精神集中于思考哪些方面，也最能體現(xiàn)領導者對各種工作的關心程度。

1）你反復強調什么。在董事會或者專業(yè)委員會會議上，議題是財務結構，你卻總是反復在談產品質量，很清楚，你現(xiàn)在并不關心財務結構。

2）你通常最先批閱什么文件。你宣稱與零售商建立良好關系是關鍵，但每次你都把對零售商的分析報告和他們的要求報告拖到最迫不得已的時候批閱，看來，你的“關鍵”不在于此。

3）你對備忘錄的批示意見有一定格式嗎？許多人喜歡在備忘錄的頁邊空白處批注自己的意見。你自己呢？你的意見是就事論事，還是有一個專注的主題？比如，無論備忘錄的具體內容是什么，你的批注是否都強調質量這個你最關心的任務？

●有意的示范，抑或樹立榜樣。當領導者在一份文件上簽署自己意見時，應該想到，這個意見將會立即被若干人復制并作出各自的解釋。你與供應商的一次談活可能會在小道消息網中流傳并闡釋，你偶爾出現(xiàn)在中層經理沙龍也許就會引起巨大猜測和震動。“這是什么意思？”你每天發(fā)出的大量信號（信息），都會給予周圍的人們不小影響。領導者未必能件件事情身先士卒作表率，善用象征性語言、行為對下屬發(fā)出信號也是一種榜樣力量。

●形成緊張有致的氣氛。事實上就是要在職工中樹立緊迫感，使他們（以及整個群體）都感受到非往前不可的壓力。為此，應該不斷提倡變革、改進的措施，但又不致減弱人們的自信心和增加恐懼感。職員必須面對一些風險，明白優(yōu)勝劣汰并非妄言，而風險之后他們將得到激勵并且獲得寶貴經驗。領導是一個為實現(xiàn)某種目標而對其他人施加影響的過程，施加影響的方式多種多樣。沒有絕對正確的領導方式。只能尋找“適合”的領導方式——適合于領導者個人、群體與環(huán)境的。

領導者的個性顯然會影響領導行為，專制、民主或放任是對領導者行為方式的一種劃分。同時領導者并不是單向地影響下屬，實際上，下屬的行為和表現(xiàn)、價值觀也會對領導者行為產生重要影響，這是一個互動過程，包含了雙方的互融性和互動性。

因此組織行為管理提倡了解自己與他人的個性，以調節(jié)領導方式。換個角度，在確定一個領導的職責范圍或選擇管理模式時，要注意領導能力與環(huán)境的匹配，領導者必須全面系統(tǒng)地考慮環(huán)境的要求，包括工作任務的特點（是否明確，挑戰(zhàn)性高低、創(chuàng)新程度等）、工作群體的狀況（合作與分散的狀況）、組織的特點（規(guī)范、結構、適應性等）這樣一些因素是領導者應予考慮的。領導的影響力是有限的，但這種影響可以借助某些方式加以擴大。領導者的行為只能部分地影響到組織成員的激勵和績效、而領導方式的改變可能也不會迅速而明確地改變下屬的績效，雖然大多數(shù)企業(yè)會對領導的作用抱有美好的預期。不過，領導者除了與員工面對面直接交流之外，如果能有效地運用職權，綜合采用各種方式，那將會提高他影響員工的水平、比如在對職工的培訓和指導上下功夫。日產汽車公司在美國田納西州士麥那開始經營時，就在開工前花6300萬美元培訓約2000名工人，每個員工的培訓費達3萬多美元。這不僅保證員工都得到良好的培訓，并且給每個員工送去了“你對公司很重要”的信息，在最短的時間里使美國員工對日本式的領導方式產生了認同感。這對領導行為的實施很有幫助，將來員工大部分采取了配合和積極參與企業(yè)管理的行動。