企業(yè)人才戰(zhàn)略是什么深入理解(2)
劉邦在起兵建國之初，正是事業(yè)之春天，僅僅由于韓信要個“假齊王”便枉開殺戮，必定會讓韓信倒戈于項羽，而使大漢江山功敗垂成，這個火候不是哪本管理圖書能講明白，而是靠當事人的天賦領悟與實踐開拓能力。
這是劉邦借高起、王陵之口認可的第一種人才!
二、運籌帷幄
起于禪宗南派慧能與北派神秀的“頓悟”、“漸悟”之爭已有千年，那么，什么是“開悟”呢?一講到佛學，很多人就將其跟神仙聯(lián)系到一起，變得玄乎起來了，其實，無論是一下子開悟(頓悟)，還是慢慢一點一點地開悟(漸悟)，“開悟”沒什么神秘的。
“開悟”就是人具有了將感性事物抽象化(理性化)，歸納出規(guī)律、原理，再把這些原理、規(guī)律運用到感性世界的能力。比如說，錢學森研究明白了原子變化的規(guī)律，并利用這種規(guī)律研制成功了原子彈，就可以說他在原子能方面“開悟”了。其實，我們許多人都已在某個領域開悟了!
張良就是一個在謀略方面開了悟的人。
張良在大后方，分析收集到的韓信、項羽前線打仗的細節(jié)情報，他會把這些情報，以《太公兵法》為提綱進行梳理，最終分析出問題之關鍵，然后，制訂出戰(zhàn)略措施——運籌帷幄于千里之外。只有武俠小說才會把《武穆遺書》、《太公兵法》講得神乎其神。這個“謀略開悟”的本事，毛澤東同樣具備，他完全可以在延安指揮林彪攻打錦州，并且獲得最終的戰(zhàn)略勝利。
無論我們學習了多少知識，也無論我們獲得了多少成功，我們有沒有把這種感性的業(yè)績歸納成規(guī)律、原理呢?我們有沒有用這些原理來指導日常業(yè)務呢?如果我們沒有作到，那就代表我們在企業(yè)管理方面還沒有開悟，許多觀點往往涉及不到根本，盡管自己感覺理由充分，但它離客觀真實還差得遠。
當然，“術業(yè)有專攻”，在謀略方面沒有開悟，不代表在其它方面不精進，只能說當事人缺乏這方面的能力罷了。
這是劉邦認同的第二種人才!
三、統(tǒng)領法度
丞相，相當于今天的國務院(首相)，和平時期要統(tǒng)領群臣、治理國家，戰(zhàn)時要向軍隊提供錢糧軍需，這些都是首相的職責。
倫理，就是一種等級秩序。在古代倫理社會中，任何兩人走到一起，都存在高低、尊卑、貴賤。比如說，張三30歲，李四35歲，即使他們的一切地位都相同，僅就年齡一項，張三就得喊李四哥哥，而在英國無論兄弟之長幼都只喊“brother”。
盡管大家都是臣子，但依然會排個名次，蕭何是首相，是百官之長，他就像是家中的長子，他講的話必須是有分量的，他辦的事必須講究禮法的，他的治國必須是有法度、條理的。在企業(yè)中，我們看到N個部長，那么，N個部長的地位一樣嗎?當然不一樣，在私底下，他們依然會排個次序出來，由于企業(yè)中沒有“首相”的職務，所以，這個“老大”不像蕭何那么名正言順。
由此可見，蕭何是個倚重自己的德高望重、法度嚴明、治國有章、老成穩(wěn)重、成事有余而自然成為皇帝認同的百官之長。我們有這樣的能力嗎?
這是劉邦認同的第三種人才!
四、勇冠三軍
企業(yè)的擴張戰(zhàn)略需要英勇的生產(chǎn)、銷售人才，他們就是企業(yè)中的將軍。
在20歲時，人們有一股初生牛犢不怕虎的膽識;到了30歲，對一些不公道的事，還有一種伸張正義的沖動;到了40歲，很多事都感覺無所謂了;到了50歲，再想想20歲時的作為，有些后悔;到了60歲，想想20歲時的莽撞，會有些后怕。難道真是“人老奸，馬老滑”?
一個勇冠三軍的人，必定是元氣充足的人，他有膽有識，不會有害怕的感覺，會不斷領導隊伍沖鋒陷陣，他的一番講話往往極具煽動性;一個小心謹慎的人，一定元氣暗弱，凡事總是瞻前顧后，并不是個理想的將軍。
如果一個企業(yè)的生產(chǎn)、銷售人員，是個優(yōu)柔寡斷、唉聲嘆氣的文人書生，那他是不適合的，做生產(chǎn)、銷售的人員必須有魄力。另一方面，他們必須有謀一域的謀略。他們不必像張良那樣謀全局，但必須可以謀劃好自己一域。
這是劉邦認同的第四種人才!
五、人才戰(zhàn)略
把握賞罰分寸的能力(劉邦)、謀劃全局的能力(張良)、統(tǒng)馭全局的能力(蕭何)、執(zhí)行全局的能力(韓信)，擁有這四種能力的人，應該算是全才了。
事實上，沒幾個人能是全才。有些企業(yè)，擁有為數(shù)眾多的生產(chǎn)、銷售類的將軍，企業(yè)總是希望將軍們能夠文武雙全，可獨自策劃、統(tǒng)領、完成整個過程。現(xiàn)實中，將軍們經(jīng)常把握不住賞罰的分寸，導致民怨不絕于耳;他們常常進行武裝割據(jù)，使企業(yè)幫派林立;他們的策略更多著眼于眼前，只能由企業(yè)為喪失的長遠利益埋單。
一個有擴張意愿的企業(yè)，也應該積極建立這四種人才的培養(yǎng)、招募機制，在這個機制的基礎上，再去探討，他們到底是做財務、人力，還是生產(chǎn)、銷售的工作。比如說，李四具有賞罰嚴明之能力，那么，可以按照他的水平之高代，放到某個專業(yè)領域，任某課、部、本部、子公司作為這方面的首領，再給其配備相應的人才以組建團隊。
無論是工資、福利、培訓、專業(yè)分配等等，這些事項都必須圍繞企業(yè)戰(zhàn)略項下的人才戰(zhàn)略開展。也就是說，什么樣的經(jīng)營戰(zhàn)略，就需要什么樣的人才戰(zhàn)略，什么樣的人才戰(zhàn)略，就需要什么樣的福利、工資、培訓的配套策略。
比如說，企業(yè)要實行區(qū)域擴張戰(zhàn)略，那么，在委派人員時就要看看缺少哪種人才，如果是缺少“蕭何式”的人才，那就把工資、福利、培訓等偏向于這類人才，以培養(yǎng)、招募到更優(yōu)秀的人才來支持區(qū)域擴張戰(zhàn)略的實施，依次例推。
企業(yè)管理是門活學問，一種啟發(fā)不能代表永恒不變，一種思路不能成為金科玉律，我們只是從多個視角，多個層面來探索一種更為恰當?shù)娜瞬艖?zhàn)略，我們的目的就是更好地服務于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，盡管這種視角、層面的人才戰(zhàn)略可能也是千瘡百孔!
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