人力資源如何成為企業(yè)戰(zhàn)略伙伴
人力資源如何成為企業(yè)戰(zhàn)略伙伴
企業(yè)的企字，少了“人”變成了“止業(yè)”，人力資源匱乏，有人力卻不勝任，或是員工缺乏積極性，都會(huì)使企業(yè)陷入不同程度的困難。根據(jù)美國(guó)《財(cái)富》雜志的調(diào)查，企業(yè)實(shí)施各種戰(zhàn)略時(shí)所遭遇的失敗，73%歸因于人力資源無(wú)法與戰(zhàn)略配套。下面由學(xué)習(xí)啦小編為你分享關(guān)于人力資源如何成為企業(yè)戰(zhàn)略伙伴，希望對(duì)你有所幫助!
人力資源左右戰(zhàn)略成敗
日本著名企業(yè)松下，近兩年來(lái)表現(xiàn)不佳，虧損嚴(yán)重，為何具有豐富資源、優(yōu)秀文化的企業(yè)也會(huì)面臨如此危機(jī)?專家評(píng)析：松下企業(yè)的組織嚴(yán)重僵化，缺乏彈性，無(wú)法適應(yīng)環(huán)境變化。
中國(guó)某大型企業(yè)，三年前制訂國(guó)際化戰(zhàn)略，至今遲遲未能實(shí)現(xiàn)，原因是公司派不出適任于海外市場(chǎng)的高級(jí)干部，派遣海外的人力資源政策(包括不同國(guó)家的薪資計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)、家屬隨行的條件、作用的標(biāo)準(zhǔn)與考核的方法)不明朗，歐美地區(qū)一堆人搶，落后地區(qū)乏人問(wèn)津?qū)е卵诱`時(shí)機(jī)。
東北某國(guó)營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的品種還相當(dāng)有競(jìng)爭(zhēng)力，但轉(zhuǎn)制過(guò)程內(nèi)部矛盾?chē)?yán)重，人力資源問(wèn)題沒(méi)有妥善解決，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)班子瓦解，市場(chǎng)工作完全停頓。
河北某民營(yíng)企業(yè)初期發(fā)展迅猛，但因人力資源匱乏，又缺乏機(jī)制吸引人才到該地就任，兩年來(lái)發(fā)展受到嚴(yán)重制約……
以中國(guó)而言，依靠體力或低技術(shù)的勞力是供過(guò)于求的，但作為以銷(xiāo)售、服務(wù)、技術(shù)、知識(shí)為主的第三產(chǎn)業(yè)與第四產(chǎn)業(yè)，人力資源便成為主要關(guān)鍵因素。企業(yè)在發(fā)展過(guò)程，面對(duì)無(wú)窮的變化，必須以各種不同的戰(zhàn)略來(lái)因應(yīng)市場(chǎng)的變動(dòng)，這時(shí)如何保證戰(zhàn)略的執(zhí)行，“人”便是第一要素。
誰(shuí)成功地掌握人力資源，誰(shuí)將擁有未來(lái)的市場(chǎng)。要將人力資源做出成果，第一要考慮的便是如何成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴。
那么如何讓人力資源成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴呢?我們要從三個(gè)方面來(lái)談，其一要了解戰(zhàn)略的課題是什么，這些戰(zhàn)略與人力資源有何關(guān)系，二是高層經(jīng)營(yíng)者應(yīng)該如何運(yùn)用人力資源的力量，其三是人力資源主管應(yīng)該如何進(jìn)行工作。
企業(yè)戰(zhàn)略課題和人力資源
首先，要作為企業(yè)戰(zhàn)略伙伴便不能不知戰(zhàn)略上的課題，戰(zhàn)略課題分為三個(gè)向度，一是時(shí)間軸，二是層次軸，三是功能軸。
時(shí)間軸要理解的是企業(yè)生命周期，簡(jiǎn)單而言，企業(yè)發(fā)展分為草創(chuàng)期、成長(zhǎng)期、成熟期與衰退期。不同時(shí)期的企業(yè)條件、挑戰(zhàn)不同，也需要不同的人力資源政策。
以草創(chuàng)期的戰(zhàn)略為例。此時(shí)的目標(biāo)是求生存，要任用吃苦耐勞具有創(chuàng)業(yè)精神者，并且所有人都要能立刻派上用場(chǎng)，此時(shí)期如果聘任沒(méi)有工作經(jīng)驗(yàn)的人員擔(dān)任重要職務(wù)，該職務(wù)會(huì)完全停擺。由于企業(yè)處于支出大于收入階段，而且不易計(jì)算個(gè)別的貢獻(xiàn)度，薪資福利只能提供明確的底薪，以及對(duì)未來(lái)的期望。此時(shí)沒(méi)有時(shí)間做培訓(xùn)，全部總動(dòng)員，每天從早忙到晚，沒(méi)有正常上下班，而考核方面必須以階段任務(wù)為主，沒(méi)有必要建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目己讼到y(tǒng)，團(tuán)隊(duì)關(guān)系方面要建立親密的革命情感，組織的規(guī)劃則以彈性為主，可以一人身兼數(shù)職，崗位說(shuō)明書(shū)是用不上的。
成長(zhǎng)期的戰(zhàn)略目標(biāo)是快速提高占有率與營(yíng)業(yè)額，成熟期則是市場(chǎng)已經(jīng)趨于飽和，需要從效率與流程管理來(lái)開(kāi)發(fā)新的生產(chǎn)力，以節(jié)省成本，提高運(yùn)作效能為主。至于衰退期則是找到新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域或是退出市場(chǎng)，因此企業(yè)創(chuàng)新改造或是安全撤退便成為此時(shí)的重點(diǎn)。
由于各階段有不同挑戰(zhàn)，需要因應(yīng)不同的人力資源政策，包含招聘、培訓(xùn)、考核、任用、升遷管道、團(tuán)隊(duì)關(guān)系與組織形態(tài)。總之，人力資源主管必須熟悉生命周期的原理，并根據(jù)不同階段，調(diào)整人力資源策略，否則不僅會(huì)事倍功半，甚至?xí)?yán)重阻礙企業(yè)的發(fā)展。
層次軸方面，要能了解企業(yè)高層的愿景、戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)文化、經(jīng)營(yíng)理念與優(yōu)先級(jí)，并根據(jù)這些要素找出企業(yè)發(fā)展的重點(diǎn)，以便盡早做好各項(xiàng)人力資源的準(zhǔn)備。
比如，公司從傳統(tǒng)的服裝加工制造要進(jìn)入自創(chuàng)品牌并經(jīng)營(yíng)服裝連鎖事業(yè)，人力資源管理者必須想到需要哪類(lèi)人才。例如，設(shè)計(jì)師、連鎖品牌的規(guī)劃者、拓展店面者、店長(zhǎng)、優(yōu)秀的銷(xiāo)售員、市場(chǎng)調(diào)查與策劃去哪里找?薪資福利如何計(jì)算?顯然設(shè)計(jì)師、銷(xiāo)售員與生產(chǎn)員工工作性質(zhì)完全不同，如何考核?各自有什么職業(yè)發(fā)展規(guī)劃?另外，生產(chǎn)企業(yè)與連鎖企業(yè)的文化相差極大，如何規(guī)劃新的文化風(fēng)格?如何倡導(dǎo)與調(diào)整企業(yè)文化?工廠的員工全在一起，連鎖店則分布全國(guó)，如何培訓(xùn)?如何管理?如何激勵(lì)?這些課題沒(méi)有妥善的準(zhǔn)備與解決，則注定要失敗。即使是海爾，從家電制造進(jìn)入計(jì)算機(jī)領(lǐng)域就感覺(jué)到完全不同的待業(yè)特性，花了很長(zhǎng)時(shí)間尚未調(diào)整妥當(dāng)。在產(chǎn)業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)里，這種問(wèn)題將成為企業(yè)成敗的關(guān)鍵。
功能軸方面主要是考慮各項(xiàng)功能的搭配，以設(shè)計(jì)出合理的組織結(jié)構(gòu)，并配合工作流程的設(shè)計(jì)，進(jìn)行崗位的編制與人力資源質(zhì)與量的補(bǔ)充。例如上述的服裝生產(chǎn)企業(yè)，原本接國(guó)外訂單，大批量采購(gòu)與生產(chǎn)，客戶需求明確，現(xiàn)在則要透過(guò)市場(chǎng)信息的反應(yīng)判斷下一季度服裝趨勢(shì)、品種、數(shù)量、規(guī)格、顏色、采購(gòu)、生產(chǎn)、物流、促銷(xiāo)都要配合很?chē)?yán)密，稍微有疏失，可能損失就很?chē)?yán)重，因此內(nèi)部溝通能力、管理方法、作業(yè)流程都是嚴(yán)峻考驗(yàn)，而企業(yè)過(guò)去沒(méi)有這種人才，新聘任者是否與原有團(tuán)隊(duì)能有效融合?新的任務(wù)如何實(shí)施培訓(xùn)?如何塑造良好的互動(dòng)?人力資源管理者必須要有對(duì)策。
所以，要成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴必須要考慮到以上三個(gè)向度的課題，時(shí)間軸、層次軸與功能軸的搭配，并且掌握以下的原則進(jìn)行工作;高一格(提高到總經(jīng)理的層次看事情)，先一步(在企業(yè)未遇到問(wèn)題時(shí)便提前做好準(zhǔn)備)，全方位(上下左右內(nèi)外都要兼顧)。企業(yè)擁有一流的人力資源管理者，將是提高競(jìng)爭(zhēng)力的重要關(guān)鍵之一。
高層經(jīng)營(yíng)者如何應(yīng)用人力資源的力量
由于人力資源是新興學(xué)科，許多工具與概念都是近年發(fā)展起來(lái)的，因此大多數(shù)現(xiàn)任的高層經(jīng)營(yíng)者對(duì)人力資源的高度、寬度與內(nèi)涵都不夠了解，也不知如何來(lái)運(yùn)用這樣的功能，就如下棋的人不擅長(zhǎng)使用馬或炮，那么競(jìng)爭(zhēng)力自然會(huì)受到影響。所以高層經(jīng)營(yíng)者要有以下的認(rèn)識(shí)：
1.了解企業(yè)經(jīng)營(yíng)與人力資源的關(guān)系：只要跟人有關(guān)的課題都是人力資源關(guān)心的范圍，從個(gè)人、小組、部門(mén)到整個(gè)企業(yè)，從數(shù)量夠不夠到質(zhì)量好不好，從有形的結(jié)構(gòu)流程與制度到無(wú)形的文化、理念與態(tài)度，從個(gè)人積極性到團(tuán)隊(duì)士氣……這些都是人力資源的課題。
2.重視人力資源的影響力：人力資源工作是否到位，小則影響某些任務(wù)執(zhí)行順利與否，進(jìn)一步是各項(xiàng)業(yè)務(wù)的品質(zhì)與進(jìn)度，大則影響企業(yè)的總體發(fā)展速度、方向與成敗，不可不慎。重視的表現(xiàn)方式包含：HR主管的層級(jí)是否夠高?HR部門(mén)的人力是否足夠?預(yù)算編列是否考慮到HR的投入?對(duì)HR政策是否支持?
3.挑選高素質(zhì)的人力資源主管：HR是新興學(xué)科，自然市場(chǎng)上的優(yōu)質(zhì)人力資源主管奇缺，專業(yè)能力可以培養(yǎng)，人格特質(zhì)不易改變，所以可以先挑具有優(yōu)秀特質(zhì)者加以培養(yǎng)，其重點(diǎn)有：具有良好的溝通協(xié)調(diào)能力，具有戰(zhàn)略性系統(tǒng)思維能力，圓融的人際關(guān)系，快速學(xué)習(xí)能力，以及整合資源的能力。
4.讓HR主管參與重要決策過(guò)程：成為企業(yè)高級(jí)參謀，出席各項(xiàng)重要會(huì)議，讓他了解更多企業(yè)深層次的問(wèn)題，并且探討各項(xiàng)戰(zhàn)略與HR配套的問(wèn)題。
5.要給HR主管時(shí)間：人的問(wèn)題需要時(shí)間準(zhǔn)備、調(diào)整、培養(yǎng)，在系統(tǒng)學(xué)上有所謂的時(shí)間滯延效應(yīng)，無(wú)法今天要求明天就見(jiàn)效，所以過(guò)度急躁，反面會(huì)使許多HR政策本末倒置，看清楚事情的本質(zhì)，然后加上適當(dāng)?shù)哪托氖菢O為重要的。
HR主管提高影響力的必備功
在這個(gè)過(guò)程中，HR主管應(yīng)該如何做?許多時(shí)候HR主管抱怨企業(yè)不夠重視人力資源，但反思一下，HR主管是否讓其他人信服，給企業(yè)造成的困擾是否多于貢獻(xiàn)，提出的方案在方方面面上考慮是否周全?以下HR主管提高影響力的必備功夫：
1.提高自身動(dòng)機(jī)與專業(yè)素養(yǎng)。在職業(yè)場(chǎng)合上真才實(shí)學(xué)所帶來(lái)的自信最為重要，學(xué)習(xí)特別是系統(tǒng)化的學(xué)習(xí)是成為稱職HR主管的第一要?jiǎng)?wù)，并且在工作中不斷地實(shí)踐與總結(jié)，將知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)加以整合，總結(jié)出個(gè)人獨(dú)到的見(jiàn)解。
2.熟悉各種人力資源管理工具。傳統(tǒng)人事管理中的工具相當(dāng)有限，現(xiàn)代化的HR已經(jīng)發(fā)展出許多強(qiáng)而有力的工具，當(dāng)然不是所有工具都適用，要有良好的鑒別能力，加以挑選應(yīng)用。這些工具分為崗位評(píng)鑒、選、訓(xùn)、考、用、留、薪資福利、勞資關(guān)系、組織規(guī)劃、組織發(fā)展等十類(lèi)，約有兩百種工具可以應(yīng)用。
3.認(rèn)真研究企業(yè)的戰(zhàn)略課題。每個(gè)企業(yè)都是獨(dú)一無(wú)二的，企業(yè)發(fā)展的歷史背景，所在地、資源、經(jīng)營(yíng)者理念、股權(quán)型態(tài)與結(jié)構(gòu)、行業(yè)、產(chǎn)品復(fù)雜度……所以遭遇的課題都不同，想用一種模版解決問(wèn)題是不現(xiàn)實(shí)的，特別人的問(wèn)題極為敏感，所以要深刻地了解企業(yè)，方能提出具有針對(duì)性的方案來(lái)服務(wù)企業(yè)。
4.做好溝通與內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)工作。人力資源工作就是與人打交道，沒(méi)有得到上層、其它部門(mén)主管或是員工的認(rèn)可，一定會(huì)以失敗告終，所以HR主管必須花費(fèi)極大心力進(jìn)行內(nèi)部溝通工作，并樹(shù)立HR部門(mén)在企業(yè)內(nèi)部的品牌與影響力。
5.有效整合與運(yùn)用組織資源。大多數(shù)HR功能無(wú)法單靠部門(mén)內(nèi)人員處理，例如招聘需要各部門(mén)主管參與面談，培訓(xùn)需要各部門(mén)配合提出需要積極參與，考核指針的制訂需要高度的討論、考核的執(zhí)行需要主管的認(rèn)真參與、員工激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、企業(yè)文化宣導(dǎo)、培訓(xùn)的落實(shí)、政策的宣導(dǎo)，都需要藉由其他人實(shí)施，所以HR部門(mén)的工作要做好，需要大量的運(yùn)用各部門(mén)人力，但如何使其它欣然接受，并主動(dòng)配合，這是一門(mén)極高的學(xué)問(wèn)。
面對(duì)全球最大的單一市場(chǎng)，面對(duì)無(wú)窮的商業(yè)機(jī)會(huì)，誰(shuí)先將人力資源的功能結(jié)合企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的需要，加以有效地整合，必然能掌握成功的關(guān)鍵，獲得豐碩的經(jīng)營(yíng)成果，總經(jīng)理您準(zhǔn)備好了嗎?人力資源主管您是否也準(zhǔn)備好了。
案例剖析：“大使”旅館的人力資源如何成為企業(yè)戰(zhàn)略伙伴
背景說(shuō)明：大使連鎖旅館進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)美國(guó)各式各樣的旅館已經(jīng)充斥市場(chǎng)，大使旅館在戰(zhàn)略上要解決市場(chǎng)定位、連鎖拓展的管理人才以及優(yōu)質(zhì)服務(wù)的課題。
人力資源挑戰(zhàn)：旅館業(yè)聘任白領(lǐng)管理者人才難覓、薪資較高、流動(dòng)率大，基層人員水平差、流動(dòng)率更高、工作乏味激勵(lì)困難，如何以合理的成本找到充足數(shù)量的人才，并且使企業(yè)投入培訓(xùn)的費(fèi)用不會(huì)浪費(fèi)，能夠有效傳承經(jīng)驗(yàn)，保持優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。
大使旅館的定位策略：以全套間的訴求進(jìn)入市場(chǎng)，一般旅館的套間數(shù)量有限，表面上看來(lái)需求的人不多，經(jīng)過(guò)市場(chǎng)調(diào)研，關(guān)鍵是價(jià)格太貴，一般旅館的定價(jià)策略是1.5-2.0倍，大使旅館巧妙的訂在1.3-1.5倍之間，結(jié)果受到商務(wù)客人的熱烈歡迎。至于周末商務(wù)客人較少，則出租給家庭旅游客戶，全家四口可以住一起，而不會(huì)感到擁擠，價(jià)格和單間加床差不多。至于旅館內(nèi)的餐廳一直是獲利不高，管理困難的部分，則采取外包經(jīng)營(yíng)，選擇一家具有全國(guó)性品牌的連鎖餐飲深度合作，一來(lái)可以借用別人品牌的力量，二來(lái)可以專心經(jīng)營(yíng)本業(yè)。
人力資源策略的配合分為以下幾個(gè)部分：
1.崗位設(shè)置將旅館內(nèi)所有工作劃分成三大職務(wù)體系，九種崗位類(lèi)別，每一類(lèi)需要什么技能都事先加以標(biāo)準(zhǔn)化，每種崗位的技能經(jīng)過(guò)三個(gè)月的操作都能熟練。
2.招聘大量采用中等學(xué)歷具有潛力的人才，這類(lèi)人才在市場(chǎng)上數(shù)量充裕、價(jià)格低、生涯機(jī)會(huì)少，所以如果受到重用會(huì)很珍惜，忠誠(chéng)度較高，流動(dòng)率低。為了分辨是否具有發(fā)展?jié)摿?，該公司發(fā)展出一套特殊的測(cè)評(píng)方式，可以精準(zhǔn)地評(píng)估人格特質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)潛力與學(xué)習(xí)能力。如果沒(méi)有測(cè)評(píng)系統(tǒng)的輔助，可能培養(yǎng)一兩年才發(fā)現(xiàn)不行，此時(shí)企業(yè)發(fā)展所需人才便大大不足。
3.任用與生涯規(guī)劃除了少部分創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)外，其余所有人都從基層干起，根據(jù)個(gè)人興趣與特質(zhì)，安放在某類(lèi)的崗位里，由于大部分工作經(jīng)過(guò)三個(gè)月便能熟練，例如客戶打掃與整理、洗衣房洗衣?tīng)C衣等，如果要激勵(lì)員工繼續(xù)進(jìn)步是很難的，所以設(shè)計(jì)出輪崗制度，結(jié)合培訓(xùn)、考核、薪資與生涯發(fā)展等工具。在工作崗位上表現(xiàn)杰出的員工可以申請(qǐng)接受新崗位培訓(xùn)，培訓(xùn)后經(jīng)過(guò)指導(dǎo)員、上司與同事認(rèn)可后便可上崗，上崗后可以有小幅度的調(diào)薪。換過(guò)三個(gè)崗位之后，可以申請(qǐng)接受輔導(dǎo)員培訓(xùn)，然后可以擔(dān)任新員工的輔導(dǎo)工作，當(dāng)然薪資也會(huì)調(diào)整，如此一來(lái)三個(gè)崗位之后，可以申請(qǐng)接受輔導(dǎo)員培訓(xùn)，然后可以擔(dān)任新員工的輔導(dǎo)工作，當(dāng)然薪資也會(huì)調(diào)整，如此一來(lái)三個(gè)崗位各三個(gè)月一共九個(gè)月，加上擔(dān)任輔導(dǎo)員三次九個(gè)月，以及中間的轉(zhuǎn)換時(shí)間，大約兩年。以往這個(gè)行業(yè)平均在6-12個(gè)月便會(huì)流動(dòng)，現(xiàn)在可以留住起碼兩年，兩年后薪資較高，成就感也有，當(dāng)然不想異動(dòng)。能力強(qiáng)的人可以繼續(xù)挑戰(zhàn)新的崗位組合，一樣是三個(gè)崗位，輪下來(lái)又是兩年，四年后經(jīng)過(guò)經(jīng)理人培訓(xùn)合格，他便可以擔(dān)任管理者的職務(wù)。
4.培訓(xùn)所有旅館中的任務(wù)，都經(jīng)過(guò)嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)化，企業(yè)內(nèi)部有種子培訓(xùn)師，將企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)驗(yàn)全部有效傳承，第二波的連鎖旅館開(kāi)張時(shí)，由于前期已經(jīng)培養(yǎng)一批經(jīng)過(guò)三種崗位輪換的輔導(dǎo)員，因此可以順利地開(kāi)展工作，使培訓(xùn)的工作能有效落實(shí)。當(dāng)然企業(yè)拓展連鎖旅館的速度與人力資源部有充分交流，因此人才引進(jìn)、輪崗、培訓(xùn)的人數(shù)與進(jìn)度也都搭配合宜，因此沒(méi)有出現(xiàn)人才不足、服務(wù)質(zhì)量下滑的現(xiàn)象。
5.企業(yè)文化過(guò)去在美國(guó)的旅館業(yè)，白領(lǐng)與基層員工經(jīng)常是兩種不同的族群，薪資福利差異極大，白領(lǐng)也不一定能干具體的活，大使旅館創(chuàng)造公平就業(yè)的機(jī)會(huì)、務(wù)實(shí)的作風(fēng)，解決內(nèi)部許多矛盾，而所有管理者由于歷經(jīng)多種崗位的鍛煉，幾乎成為全能職工，并且愿意以身作則，做好所有的工作。當(dāng)然在這種氛圍下，員工的士氣受到極大鼓舞，潛能得到最大的發(fā)揮。
能考慮到部分的人力資源功能不難，將市場(chǎng)人力供給情況以及所有人力資源功能整合在一起，并且與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略妥善配合則是不易，大使旅館的成功可以作為我們學(xué)習(xí)的榜樣。
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