企業(yè)戰(zhàn)略管理案例
關(guān)于企業(yè)管理戰(zhàn)略，有什么具體的案例分享嗎?看完學(xué)習(xí)啦小編整理的企業(yè)戰(zhàn)略管理案例后你就會(huì)明白!文章分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!
企業(yè)戰(zhàn)略管理案例
LG案例
案例介紹：除了核心技術(shù)，“設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)”正在成為全球消費(fèi)電子市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)方向，而韓國(guó)的LG、三星正是抓住了這股潮流，讓韓國(guó)的消費(fèi)電子品牌開(kāi)始在世界范圍內(nèi)掀起一陣陣“韓流”，成為挑戰(zhàn)原有日系企業(yè)索尼、松下等最強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。LG電子中國(guó)區(qū)總裁孫晉邦表示，“LG在核心技術(shù)和設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)方面無(wú)疑都具有明顯的優(yōu)勢(shì)，作為一個(gè)國(guó)際化的企業(yè)，我們一直致力于研發(fā)全球發(fā)展趨勢(shì)，開(kāi)創(chuàng)引領(lǐng)全球時(shí)尚的設(shè)計(jì)，并要將更高端、更前沿的產(chǎn)品提供給中國(guó)消費(fèi)者。” LG在韓國(guó)的地位，相當(dāng)于海爾之于中國(guó)，尤其在這個(gè)民族性非常強(qiáng)的國(guó)家，國(guó)產(chǎn)品牌的受歡迎程度還要更高。不過(guò)，就像海爾的國(guó)際化道路探索充滿艱難一樣，LG公司也曾經(jīng)面臨著同樣的苦惱，尤其是如何打入品牌林立的歐美市場(chǎng)。
在兩年以前，當(dāng)歐美消費(fèi)者聽(tīng)到LG的名字時(shí)，還十有八九會(huì)把它與品質(zhì)不高的產(chǎn)品聯(lián)系在一起。但是，僅僅兩年的時(shí)間，LG就一舉改變了自己在世界消費(fèi)電子品牌中的形象。今年1月，LG在美國(guó)拉斯維加斯規(guī)模宏大的世界消費(fèi)電子產(chǎn)品博覽會(huì)上出盡了風(fēng)頭。不僅是它琳瑯滿目的產(chǎn)品吸引了人們的眼光：從售價(jià)180美元、只有火柴盒大小的MP3播放器，到價(jià)格高達(dá)7.7萬(wàn)美元的71英寸等離子電視機(jī)。更重要的是，在此次展會(huì)上LG公司一舉奪得了16項(xiàng)創(chuàng)新獎(jiǎng)，超過(guò)了其它任何一家參展公司。
能在兩年內(nèi)“翻身”，是與LG公司在亞洲金融危機(jī)后堅(jiān)持走設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)化道路分不開(kāi)的。LG最早被人們所認(rèn)識(shí)，還是最初的品牌“樂(lè)
喜-金星”(Lucky-Goldstar)。1958年創(chuàng)辦時(shí)它還只是一家小小的電扇生產(chǎn)商，一年后開(kāi)始生產(chǎn)收音機(jī)，成為韓國(guó)有史以來(lái)第一家從事電子產(chǎn)品制造的企業(yè)，1995年以后它正式更名為L(zhǎng)G公司?，F(xiàn)在，LG公司的營(yíng)銷人員更希望人們徹底忘掉這個(gè)品牌原來(lái)的含義，因?yàn)橐荒昵八麄兘g盡腦汁為L(zhǎng)G這個(gè)名字賦予了新的品牌意義，“生活真美好”(Life's Good)，并希望強(qiáng)化這個(gè)概念。
現(xiàn)在，LG的觸角已經(jīng)延伸到了家電、電梯、手機(jī)、監(jiān)控系統(tǒng)、化妝品、電池、塑料制品等各個(gè)方面，其中甚至包括竹鹽牙膏和蝶妝這樣的日用品和化妝品品牌。
可是LG的擴(kuò)張道路并非一帆風(fēng)順，并在亞洲金融危機(jī)時(shí)遭遇了挫折。直到20世紀(jì)90年代中期，LG、三星還在為爭(zhēng)奪韓國(guó)電子產(chǎn)品制造商頭把交椅而相互較量，那時(shí)他們也難分伯仲。但此后雙方共同經(jīng)歷了金融危機(jī)，而三星很快便進(jìn)行了痛苦的結(jié)構(gòu)調(diào)整，并投入巨資進(jìn)行品牌塑造，結(jié)果一下子跨入了全球電子業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的行業(yè)。而LG公司卻把賭注錯(cuò)押在了電信產(chǎn)業(yè)上，包括有線通信、移動(dòng)電話服務(wù)和交換機(jī)系統(tǒng)等，這些后來(lái)一路滑坡的行業(yè)，造成了LG股票的暴跌。今天，相比起三星公司2004年100億美元的盈利，LG公司接近13億美元的盈利還相形見(jiàn)絀，雖然三星約有一半的收益來(lái)自芯片生產(chǎn)部門(mén)。
如今，LG公司那一度不切實(shí)際的電信戰(zhàn)略已經(jīng)成為了歷史，取而代之的是對(duì)“設(shè)計(jì)”的理解與堅(jiān)持。此后它不僅迅速恢復(fù)了元?dú)猓⒂纱送瓿闪藦闹圃煨推髽I(yè)向設(shè)計(jì)創(chuàng)新型企業(yè)的轉(zhuǎn)型。
思考題：
1、戰(zhàn)略管理的要素包括哪些?
2、LG的戰(zhàn)略類型是什么?
3、LG的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型給我們的啟示是什么?
1、戰(zhàn)略管理的要素包括哪些?
一、成本管理的基本理論
(一)成本管理的對(duì)象
(二)成本管理的目標(biāo)
(三)成本管理環(huán)節(jié)
(四)成本管理的功能
二、我國(guó)企業(yè)成本管理的現(xiàn)實(shí)分析
(一)成本管理的理論研究滯后
(二)成本管理觀念落后
(三)成本管理方法陳舊
(四)企業(yè)內(nèi)部成本管理主體的確立失誤
(五)不良利益動(dòng)機(jī)驅(qū)動(dòng)導(dǎo)致成本信息失真
(六)分工過(guò)細(xì)，人力資源浪費(fèi)嚴(yán)重
三、強(qiáng)化企業(yè)成本管理的對(duì)策
(一)樹(shù)立企業(yè)成本管理的系統(tǒng)觀念
(二)在成本管理中引入戰(zhàn)略成本管理思想
(三)引入先進(jìn)的成本管理方法和手段
(四)企業(yè)根據(jù)自身特點(diǎn)選擇適當(dāng)?shù)某杀究刂品椒?/p>
(五)增強(qiáng)成本觀念，實(shí)行全員成本管理
(六)充分發(fā)揮計(jì)算機(jī)技術(shù)在企業(yè)成本管理中的作用。
(七)采取措施保證成本信息有效
(八)建立成本管理保障措施
(九)進(jìn)行工作流程的整合減少不必要的分工
(十)加強(qiáng)市場(chǎng)調(diào)查和信息反饋在成本管理中的應(yīng)用
2、LG的戰(zhàn)略類型是什么?
LG 的戰(zhàn)略類型主要是從經(jīng)營(yíng)方面和在管理方面
LG在核心技術(shù)和設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)方面無(wú)疑都具有明顯的優(yōu)勢(shì).
3、LG的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型給我們的啟示是什么?
要想創(chuàng)業(yè)就要有自己的戰(zhàn)略方針、有自己的計(jì)劃、有獨(dú)自的核心技術(shù)、自己的管理方案、自己的經(jīng)營(yíng)方式等。要想創(chuàng)業(yè)還有很多啊!
企業(yè)戰(zhàn)略流程
一、戰(zhàn)略分析
戰(zhàn)略分析在于總結(jié)影響企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素，并確定在戰(zhàn)略選擇步驟中的具體影響因素，它包括以下三個(gè)主要方面：
?、糯_定企業(yè)的使命和目標(biāo)。把企業(yè)的使命和目標(biāo)作為制定和評(píng)估企業(yè)戰(zhàn)略的依據(jù)。
⑵對(duì)外部環(huán)境進(jìn)行分析。外部環(huán)境包括宏觀環(huán)境和微觀環(huán)境。
?、菍?duì)內(nèi)部條件進(jìn)行分析。戰(zhàn)略分析要了解企業(yè)自身所處的相對(duì)地位，具有哪些資源以及戰(zhàn)略能力;了解企業(yè)有關(guān)的利益相關(guān)者的利益期望，在戰(zhàn)略制定、評(píng)價(jià)和實(shí)施過(guò)程中，這些利益相關(guān)者會(huì)有哪些反應(yīng)。
二、戰(zhàn)略選擇
戰(zhàn)略選擇階段所要解決的問(wèn)題是“企業(yè)向何處發(fā)展”。其步驟分為三步：
1.制定戰(zhàn)略選擇方案
根據(jù)不同層次管理人員介入戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略選擇工作的程度，將戰(zhàn)略形成的方法分為三種形式：
?、抛陨隙?。先由企業(yè)最高管理層制定企業(yè)的總體戰(zhàn)略，然后由下屬各部門(mén)根據(jù)自身的實(shí)際情況將企業(yè)的總體戰(zhàn)略具體化，形成系統(tǒng)的戰(zhàn)略方案。
?、谱韵露?。企業(yè)最高管理層對(duì)下屬部門(mén)不做具體規(guī)定，但要求各部門(mén)積極提交戰(zhàn)略方案。
?、巧舷陆Y(jié)合。企業(yè)最高管理層和下屬各部門(mén)的管理人員共同參與，通過(guò)上下級(jí)管理人員的溝通和磋商，制定出適宜的戰(zhàn)略。
三種形式的主要區(qū)別在戰(zhàn)略制定中對(duì)集權(quán)與分權(quán)程度的把握上。
2.評(píng)估戰(zhàn)略備選方案
評(píng)估戰(zhàn)略備選方案通常使用兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：一是考慮選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，克服了劣勢(shì)，是否利用了機(jī)會(huì)，將威脅削弱到最低程度;二是考慮選擇的戰(zhàn)略能否被企業(yè)利益相關(guān)者所接受。
3.選擇戰(zhàn)略
指最終的戰(zhàn)略決策，即確定準(zhǔn)備實(shí)施的戰(zhàn)略。如果用多個(gè)指標(biāo)對(duì)多個(gè)戰(zhàn)略方案的評(píng)價(jià)產(chǎn)生不一致時(shí)，確定最終的戰(zhàn)略可以考慮以下幾種方法：
?、虐哑髽I(yè)目標(biāo)作為選擇戰(zhàn)略的依據(jù)。
?、铺峤簧霞?jí)管理層審批。
?、瞧刚?qǐng)外部機(jī)構(gòu)。
?、葢?zhàn)略政策和計(jì)劃。
三、戰(zhàn)略實(shí)施和控制
戰(zhàn)略實(shí)施和控制就是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)。主要涉及以下一些問(wèn)題：
?、旁谄髽I(yè)內(nèi)部各部門(mén)和各層次如何分配使用現(xiàn)有的資源。
?、茷榱藢?shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，還需要獲得哪些外部資源以及如何使用。
?、菫榱藢?shí)現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，有必要對(duì)組織結(jié)構(gòu)做哪些調(diào)整。
⑷如何處理出現(xiàn)的利益再分配與企業(yè)文化的適應(yīng)問(wèn)題，如何通過(guò)對(duì)企業(yè)文化的管理來(lái)保證企業(yè)戰(zhàn)略的成功實(shí)施。
戰(zhàn)略地圖
戰(zhàn)略地圖能幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)活動(dòng)的配稱。首先，戰(zhàn)略地圖是一種戰(zhàn)略描述工具，它澄清了戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中所需解決的一系列因果關(guān)系(cause-and-effect)，包括各級(jí)目標(biāo)間的因果關(guān)系和改進(jìn)措施與期望結(jié)果間的因果關(guān)系。其次，戰(zhàn)略地圖把戰(zhàn)略放到了管理活動(dòng)的中心位置，而生產(chǎn)運(yùn)作管理、人力資源管理、信息技術(shù)開(kāi)發(fā)等管理活動(dòng)圍繞戰(zhàn)略開(kāi)展，推動(dòng)整個(gè)組織向其戰(zhàn)略目標(biāo)邁進(jìn)。
戰(zhàn)略地圖為企業(yè)描述了可以到達(dá)既定目標(biāo)的各條路徑，它的標(biāo)準(zhǔn)模版包括四個(gè)角度：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，這與平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度一一對(duì)應(yīng)。
1.財(cái)務(wù)角度。創(chuàng)建戰(zhàn)略地圖通常開(kāi)始于確定旨在增加股東價(jià)值的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。非盈利組織和政府部門(mén)常常把它們的客戶或者說(shuō)委托人放在戰(zhàn)略地圖的頂端，而不是把財(cái)務(wù)目標(biāo)放在最上層。企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略包括兩種基本的財(cái)務(wù)桿杠：收入增長(zhǎng)或勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高。
2.客戶角度。企業(yè)戰(zhàn)略的核心部分是客戶價(jià)值主張(the customer value proposition)。價(jià)值主張非常重要，因?yàn)樗軒椭粋€(gè)組織把創(chuàng)造更佳業(yè)績(jī)的內(nèi)部流程與客戶聯(lián)系起來(lái)，一般來(lái)源于以下三種選擇：卓越運(yùn)營(yíng)(operation excellence)，比如麥當(dāng)勞和戴爾在這方面表現(xiàn)突出;親密的客戶關(guān)系(customer intimacy)，比如IBM;產(chǎn)品領(lǐng)先(product leadership)，比如索尼和英特爾。這三種價(jià)值主張分別對(duì)應(yīng)于前面所提到的三類企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)。公司必須選擇其中一方面，并努力在這一個(gè)方面出類拔萃，同時(shí)在另外兩個(gè)方面保持起碼的水準(zhǔn)，力求達(dá)到上一層的目標(biāo)即財(cái)務(wù)層目標(biāo)。
3.內(nèi)部流程角度。一旦組織明確了客戶與財(cái)務(wù)角度的內(nèi)容，就可以決定采用何種方法來(lái)實(shí)現(xiàn)它的差異化客戶價(jià)值主張、提高自己的生產(chǎn)率，以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)。內(nèi)部流程角度包括企業(yè)的關(guān)鍵活動(dòng)，這些關(guān)鍵活動(dòng)可以分為四種高級(jí)流程：通過(guò)加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理，改善內(nèi)部流程成本、產(chǎn)品質(zhì)量、運(yùn)作周期、資產(chǎn)利用率和資產(chǎn)管理水平來(lái)實(shí)現(xiàn)卓越運(yùn)營(yíng);通過(guò)加深與現(xiàn)有客戶的關(guān)系來(lái)增加客戶價(jià)值;通過(guò)創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)，以及挖掘新市場(chǎng)和新消費(fèi)群體來(lái)建立分銷網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品領(lǐng)先;通過(guò)與外部利益相關(guān)者建立有效的關(guān)系來(lái)成為一位好的企業(yè)公民。
4.學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度。學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)角度是所有戰(zhàn)略地圖的基礎(chǔ)，它定義了對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施影響最大的無(wú)形資產(chǎn)。這些無(wú)形資產(chǎn)是整個(gè)戰(zhàn)略執(zhí)行的基礎(chǔ)，包括人力資本、信息資本和組織資本。這個(gè)角度的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)無(wú)形資產(chǎn)與戰(zhàn)略之間的一致性。
制定戰(zhàn)略規(guī)劃的方式有五種：
第一種是領(lǐng)導(dǎo)層授意，自上而下逐級(jí)制定，這種方式在很多企業(yè)里都運(yùn)用;
第二種是自下而上，以事業(yè)單位為核心制定;
第三種是領(lǐng)導(dǎo)層建立規(guī)劃部門(mén)，由規(guī)劃部門(mén)制定;
第四種是委托負(fù)責(zé)、守信、權(quán)威的咨詢機(jī)構(gòu)制定，當(dāng)然這里所說(shuō)的負(fù)責(zé)、守信、權(quán)威是一些必要的條件，可能還會(huì)有更多的條件，如果咨詢機(jī)構(gòu)不具備這些必要的條件，那么對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是非常危險(xiǎn)的;
第五種是企業(yè)與咨詢機(jī)構(gòu)合作制定。
在實(shí)際制定規(guī)劃的過(guò)程中，這五種方式往往是相互結(jié)合在一起來(lái)操作的。
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