海爾CEO張瑞敏的經(jīng)典創(chuàng)業(yè)故事_個(gè)人資產(chǎn)是多少(4)
海爾CEO張瑞敏的經(jīng)典創(chuàng)業(yè)故事_個(gè)人資產(chǎn)是多少
海爾張瑞敏
海爾張瑞敏冰箱創(chuàng)業(yè)故事談?lì)I(lǐng)導(dǎo)力
海爾集團(tuán)老總張瑞敏經(jīng)典名言看管理藝術(shù)
張瑞敏：“黃金圈”法則對互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型中企業(yè)的啟示
張瑞敏：
我和查爾斯談的時(shí)候，為什么在這個(gè)時(shí)候做?還沒到這個(gè)位置的時(shí)候，你的收入、利潤都非常豐厚，你在這兒做有利潤基礎(chǔ)。包括我剛才所說的國際化，我賠了那么多錢，但是多元化戰(zhàn)略掙了這么多錢，能賠得起。我們銷售到美國，一個(gè)美國的經(jīng)銷商銷了我們的產(chǎn)品之后說銷得很好，就找到我們說打他的牌子。第一，可以給你提價(jià)。第二，可以給你銷售得更多。我說不可能，我寧肯再賠多少錢，也不能失去這個(gè)品牌。
員工價(jià)值第一指導(dǎo)思想與第二曲線是相輔相成的。要做第二曲線，人是第一位的。名牌戰(zhàn)略大家都知道砸冰箱的那個(gè)情節(jié)。只要引進(jìn)先進(jìn)的設(shè)備就出產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品，實(shí)際上高質(zhì)量的產(chǎn)品是高質(zhì)量的人干出來的，人的素質(zhì)不高，產(chǎn)品質(zhì)量不會高的。我們首先的是解決員工的意識問題。
當(dāng)時(shí)中國引進(jìn)日本的全面質(zhì)量管理，我對日本的全面質(zhì)量管理在這之前還真是研究過很多。當(dāng)時(shí)我覺得中國要引進(jìn)日本的全面質(zhì)量管理，關(guān)鍵解決員工的思想問題。當(dāng)時(shí)有的中國領(lǐng)導(dǎo)人說我們有搞運(yùn)動的經(jīng)驗(yàn)，日本搞全面質(zhì)量管理搞了這么多年，我們可能會很快把它搞起來。作為全面質(zhì)量管理的運(yùn)動可能很快把它做起來，但是沒有深入到人心。全面質(zhì)量管理很重要的一點(diǎn)是人的素質(zhì)要高，再就是下一道工序是用戶，不是一部分人的素質(zhì)高，是所有人的素質(zhì)都要高。員工把不合格的產(chǎn)品砸毀，不代表著質(zhì)量就好了，代表著員工要認(rèn)識到不合格的產(chǎn)品不能出廠。
多元化戰(zhàn)略階段，我們兼并了那些工廠之后，這個(gè)案例成為第一個(gè)進(jìn)到哈佛商學(xué)院的案例，這是1998年，后來哈佛商學(xué)院又收到了很多海爾的案例，其實(shí)都是以人為中心。當(dāng)時(shí)我跟他們的人說：中國的企業(yè)在國際上不行，為什么要收進(jìn)我們的案例?他說同樣的模式在不同的企業(yè)產(chǎn)生不同的影響，原因在什么地方?在于人。有的企業(yè)的人非常好，企業(yè)文化很好，他接受了之后就把它做得很好，有的企業(yè)文化不好就做得不好。
所以同樣的管理方法在不同的企業(yè)產(chǎn)生不同的效果。當(dāng)時(shí)這個(gè)案例叫“吃休克魚”，是當(dāng)時(shí)我們把不好的企業(yè)收購了以后，派了三個(gè)人去，就把那個(gè)企業(yè)救活，他們對這個(gè)很感興趣。我自己干了三十多年企業(yè)，得出來的是“企業(yè)即人，人即企業(yè)”。所有的企業(yè)用再先進(jìn)的設(shè)備、再優(yōu)良的資產(chǎn)，都不會增值，要增值只有靠人。老百姓有一句通俗的話叫“死店活人開”。
我們原來的員工數(shù)不到800人，現(xiàn)在6萬人，銷售額原來348萬，現(xiàn)在是2007億元，我到這個(gè)行業(yè)的時(shí)候是資不抵債147萬元，不是虧損147萬元，應(yīng)該是一個(gè)破產(chǎn)的集體所有制的小廠，現(xiàn)在是利潤150億元。線上交易額原來沒有，現(xiàn)在548億元。在國際市場上，全球白色家電連續(xù)6年被評為第一品牌，這是從2009年開始的，現(xiàn)在占有率已經(jīng)到了10.2%。
張瑞敏：
我個(gè)人感覺到在轉(zhuǎn)型或者發(fā)展過程中是不是都以“黃金圈”理論來指導(dǎo)自己?三個(gè)同心圓，最中間的是Why，再外面是How，再外面是What，我們認(rèn)為是自內(nèi)向外，而非自外向內(nèi)，應(yīng)該先以這個(gè)Why為什么考慮，而不是從外面What是什么向內(nèi)考慮。簡單地說，我為什么不能改變呢，我為什么一定是現(xiàn)在這個(gè)狀態(tài)呢?如果從是什么考慮，那么就是說我現(xiàn)在已經(jīng)是世界第一，何必要變化呢?
比如柯達(dá)，柯達(dá)已經(jīng)是當(dāng)時(shí)膠卷的第一，但是轟然倒塌，我覺得它是從是什么考慮。其實(shí)它是最早發(fā)明數(shù)碼相機(jī)之一的，在數(shù)碼相機(jī)不賺錢的情況下，受到華爾街壓力，又回來做膠卷。其實(shí)我們也參與過這些項(xiàng)目，當(dāng)時(shí)數(shù)碼相機(jī)一年增加100萬像素。但是它最后還是想做膠卷，最后就完了。
三個(gè)同心圓如果從內(nèi)向外思考的話，一定先考慮為什么不能改變呢。要改變的思路一定是怎么去實(shí)現(xiàn)、怎么去做，一定有成果來檢驗(yàn)，做了之后是什么成果，這個(gè)成果是不是當(dāng)時(shí)所想像的?它一定是這么一個(gè)邏輯關(guān)系。再就是Why為主旨的閉環(huán)優(yōu)化。從Why開始就想想第二曲線在哪里，于是再變，因此這個(gè)永遠(yuǎn)在循環(huán)。這是西蒙·斯涅克的一本書。這里頭說明什么?還是取決于領(lǐng)導(dǎo)人你自己的思路是什么。
喬布斯有一句非常非常有名的話，就是“活著就是為了改變世界”。其實(shí)這個(gè)一般人做不到，至少我做不到。但是活著改變自己總歸是可以吧?你的生活或者事業(yè)上，很重要的一點(diǎn)是活著就要改變自己。
下面從三個(gè)同心圓的Why開始講起。為什么要改變，為什么要顛覆傳統(tǒng)模式?我們實(shí)實(shí)在在面對的是：商業(yè)模式的顛覆、制造模式的顛覆、消費(fèi)模式的顛覆。商業(yè)模式、制造模式、消費(fèi)模式都要被顛覆的話，傳統(tǒng)的模式還有什么不能顛覆呢?都要顛覆。商業(yè)模式的顛覆，傳統(tǒng)的商業(yè)模式就是分工式，現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)就是分布式。制造模式，傳統(tǒng)的就是大規(guī)模制造，互聯(lián)網(wǎng)就是大規(guī)模定制。消費(fèi)模式，原來是產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代就是體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)。最后一個(gè)是為什么的結(jié)論。
張瑞敏：
傳統(tǒng)時(shí)候經(jīng)典的東西就是分工式的，分工式的鼻祖就是亞當(dāng)·斯密的國富論，國富論被稱為西方經(jīng)濟(jì)界的《圣經(jīng)》，國富論顛覆的就是分工論的基礎(chǔ)。翻開《國富論》的第一章就是分工，舉了一個(gè)例子就是別針，一個(gè)人把所有工序做下來一天做不了一根，如果流水線，一天可以做上千根。西方工業(yè)文明差不多200年，《國富論》1776年3月首版，1776年7月4日是美國的獨(dú)立日，這是1776年發(fā)生的兩件大事。
以《國富論》為基礎(chǔ)，科學(xué)管理之父泰勒、組織管理之父德國人的馬克斯·韋伯、現(xiàn)代經(jīng)營管理之父亨利·法約爾把它發(fā)展得很好。泰勒把《國富論》的分工理論發(fā)展到極致，1911年他出了分工管理的科學(xué)管理的原理，他要做的是時(shí)間動作的研究，把所有的時(shí)間動作分解到最細(xì)，最后每個(gè)人在生產(chǎn)線分開，第一個(gè)做到非常成功的就是福特的汽車。
當(dāng)時(shí)福特汽車和別人競爭，說一定要使每架汽車的售價(jià)低于500美金，汽車最低的時(shí)候大概達(dá)到了370美金，一下子把所有的汽車競爭倒了。原因在于什么地方?原因在于它是第一個(gè)在汽車上用了生產(chǎn)線，老百姓得到了實(shí)惠，它工人的工資也是最高的。組織理論之父是馬克斯·韋伯，亨利·法約爾保證了流水線，保證了科層制組織。現(xiàn)在到車間看還是流水線，到管理部門看還是科層制組織。
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代就不同了，為什么?互聯(lián)網(wǎng)的零距離“去兩化”，去中心化和去中介化?，F(xiàn)在沒有中心，誰都想成為中心，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)來了。在網(wǎng)上誰都可以自己來做。就像現(xiàn)在的新媒體：所有人對所有人發(fā)布。所有人對所有人發(fā)布，誰都是發(fā)布者和聽眾。
在企業(yè)也是一樣，給每一個(gè)員工充分發(fā)揮的空間。去中介化，本來有很多的中介的管理層，現(xiàn)在既然是零距離，中介何必要要?比如海爾原來有一千多人的評價(jià)機(jī)構(gòu)，專門評價(jià)我們在社會上的工作人員你給客戶服務(wù)得怎么樣，然后評價(jià)誰是高誰是低，由此還決定他的薪酬?，F(xiàn)在一千多人全部取消，讓用戶評價(jià)就算了。比如說物流，原來銷售的時(shí)候打電話問用戶他給你送的貨怎么樣，現(xiàn)在不用了，按約送達(dá)，超時(shí)免單，定的七點(diǎn)鐘送達(dá)，超了時(shí)就免單了。在最厲害的時(shí)候，有的用戶要求凌晨兩點(diǎn)送到，他希望你送不到，送不到就不用付款了。用這個(gè)辦法，把所有人都逼起來，你不要想這么多了。
張瑞敏：
將來發(fā)電的方式，應(yīng)該是分布式的。前兩個(gè)月寫《第三次工業(yè)革命》的里夫金到海爾去，他說反對奧巴馬把美國西北建成一個(gè)非常大的風(fēng)力發(fā)電廠，他認(rèn)為那是錯(cuò)誤的，他認(rèn)為現(xiàn)在的發(fā)電就應(yīng)該是這種分布式的，隨便一個(gè)家庭家里一個(gè)太陽能，因?yàn)橛谢ヂ?lián)網(wǎng)，可以把電聯(lián)到電網(wǎng)上，多了就輸?shù)诫娋W(wǎng)上，少了就從電網(wǎng)上下來，而且他還問我希不希望和他們一塊兒到歐洲搞這么一個(gè)項(xiàng)目。同時(shí)他說中國的國家領(lǐng)導(dǎo)人跟他談過，他認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)+三樣?xùn)|西：能源、通訊、交通，這才叫互聯(lián)網(wǎng)+。
我說你說的也許是對的，因?yàn)閺暮暧^戰(zhàn)略上看就是這樣，但是對中國來講，現(xiàn)在最重要的是互聯(lián)網(wǎng)+工業(yè)的轉(zhuǎn)型。中國是一個(gè)制造大國，如果中國的制造業(yè)不能夠轉(zhuǎn)型，不能夠和互聯(lián)網(wǎng)連起來，不能互聯(lián)網(wǎng)化，中國的工業(yè)就完了。我們的房子上也裝了這么多太陽能板，如果現(xiàn)在的工業(yè)沒有發(fā)展起來，沒有在互聯(lián)網(wǎng)過程當(dāng)中跟上，你這個(gè)發(fā)的電不管再怎么分布式能源，供給誰?工業(yè)不需要了，你供給誰?他說也是?，F(xiàn)在一定是把傳統(tǒng)工業(yè)改造到互聯(lián)網(wǎng)上。
制造模式的顛覆。原來我們就是大規(guī)模制造，現(xiàn)在就是大規(guī)模定制。大規(guī)模制造首先提出來的是英國的經(jīng)濟(jì)學(xué)家李嘉圖，他提出來每個(gè)國家都有比較優(yōu)勢，以比較優(yōu)勢的理論為基礎(chǔ)，你的國家在這個(gè)方面有比較優(yōu)勢，你就在全世界發(fā)揮你的優(yōu)勢，不可以賺到更多的資源，賺到更多的東西嗎?中國改革開放的時(shí)候就是比較優(yōu)勢，我的比較優(yōu)勢是勞動力成本很低，資源很便宜。當(dāng)時(shí)有很多人還提出來兩頭在外(原材料在外、銷售市場在外)，我們就是加工。中國剛開始通過這種方式發(fā)展起來，發(fā)展得非常神速。
現(xiàn)在全世界可能打破了這種優(yōu)勢，過去等于三塊：以中國為主的加工企業(yè)給了美歐這種消費(fèi)國家，然后中東、俄羅斯這種資源國提供給中國資源，變成這么一種循環(huán)，現(xiàn)在美國頁巖氣有了之后，也不需要你這么做了。
“全球化的下一個(gè)趨勢是洲際化”，這是歐盟開會時(shí)的一句話。為什么從“全球化”又縮到“洲”?歐盟比中國一半大一些，所謂的“洲際化”就是它一個(gè)國家還不如中國的一個(gè)省大，所以一個(gè)洲際化就和中國一個(gè)大國一樣。原因在什么地方?把大規(guī)模制造變成大規(guī)模定制。
用戶有一個(gè)個(gè)性化需求，如果要供給你的話，要到中國外包，三個(gè)月以后給你，可以不可以?不可能。所以說，洲際化就是為了滿足大規(guī)模定制。美國的GE把在中國南方生產(chǎn)的熱水器、洗衣機(jī)都搬回到美國去，而且他還在美國的報(bào)紙發(fā)表過一篇文章，說搬回去的比在中國制造的更有競爭力，成本還會更低。所謂成本就是當(dāng)?shù)刂圃?。題目非常刺激，題目叫“讓中國制造一邊去吧”。
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