蘋果創(chuàng)新商業(yè)模式
蘋果創(chuàng)新商業(yè)模式
所謂的商業(yè)模式是指企業(yè)根據(jù)自己的戰(zhàn)略性資源,結(jié)合市場狀況與合作伙伴的利益要求,而設(shè)計的一種商業(yè)運行組織,學(xué)習(xí)啦小編把整理好的蘋果創(chuàng)新商業(yè)模式分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!
蘋果是如何創(chuàng)新商業(yè)模式的
2010年5月份26日，美國發(fā)生了一件大事。那一天，蘋果公司以2213.6億美元的市值，一舉超越了微軟公司，成為全球最具價值的科技公司。截止到7月30日，蘋果公司的市值又上漲了5%，達(dá)到2350億美元，和微軟公司的市值差距進一步拉大。以蘋果過去五年的市值增長趨勢來看，蘋果公司在一年之內(nèi)成為全球市值最大的公司，并非不可能。目前，全球市值最高的公司是埃克森石油，市值2800億美元，在過去一年中的市值持續(xù)下跌。
僅僅是7年以前的2003年初，蘋果公司的市值也不過60億美元左右。一家大公司，在短短7年之內(nèi)，市值增加了近40倍，如果說這是一個企業(yè)史上的奇跡，估計沒人會反對這一觀點。全球頂尖的財經(jīng)媒體，都在不約而同地為蘋果公司和蘋果公司的CEO喬布斯高唱贊歌。在《商業(yè)周刊》列出的全球最偉大公司中，蘋果公司排名第一。而在《哈佛商業(yè)評論》88年來第一次推出的最偉大CEO排行張中，喬布斯也是當(dāng)仁不讓地排名第一。
在連篇累牘的媒體報道中，大多數(shù)觀察家將蘋果的成功歸功于其CEO喬布斯的天才。的確，喬布斯的個人魅力無與倫比，他的設(shè)計天才有目共睹，他的營銷技巧會讓無數(shù)“蘋果粉”如癡如狂。不過，商業(yè)觀察的角度來說，把一家公司的成功于一個人是危險的，不管這個人多么偉大。一個企業(yè)家之所以的偉大，不在于他多么有的個人魅力，而在于他給企業(yè)帶來了什么樣的商業(yè)模式和企業(yè)文化，喬布斯也是如此。喬布斯給蘋果公司帶來了什么呢?
為什么蘋果市值猛增?
要回答這個問題，我們先看看從1997年到2003年之間，喬布斯在蘋果公司做了些什么。1997年，喬布斯回到了他親手創(chuàng)立的蘋果，當(dāng)時的蘋果公司已經(jīng)岌岌可危，市值不到40億美元。喬布斯回到蘋果做的第一件事情，是重新塑造了蘋果的設(shè)計文化，推出了iMac，讓蘋果電腦重新成為“酷品牌”的代表。但資本市場對喬布斯的舉動并不領(lǐng)情，iMac就像以前的蘋果產(chǎn)品一樣，屬于典型的“非主流”人士使用的，并沒有給蘋果的市值帶來什么積極影響。
2001年，喬布斯推出了后來創(chuàng)造了奇跡的iPod，進入音樂播放器市場。不過，當(dāng)時的這一舉動并沒有受到資本市場的歡迎。最早推出數(shù)字音樂播放器的公司并不是蘋果，而是一家名為“鉆石多媒體”的公司，這家推出數(shù)字音樂播放器的時間是1998年，比蘋果公司早了整整3年。2000年，一家名為Best Data的公司推出了一款新的產(chǎn)品，這兩款產(chǎn)品性能優(yōu)良，即可隨身攜帶，又新穎時尚。蘋果公司推出的iPod，在功能并沒有什么特別之處。
一直到2003年，蘋果公司還是一家被“非主流”用戶推崇的公司。雖然大眾都知道蘋果的產(chǎn)品不錯，但愿意花錢為這種欣賞“買單”的人并不多。蘋果公司在資本市場的表現(xiàn)一直中規(guī)中矩，雖然在2000年的時候蘋果公司的市值也曾到達(dá)100億美金，但那是拜互聯(lián)網(wǎng)泡沫所賜。到了2003年，蘋果的市值下滑到60億美金，和喬布斯1997年重新執(zhí)掌蘋果的時候并沒有多大長進。不過不要著急，從2003年3月開始，蘋果公司的市值終于開始飆升了!
2003年蘋果公司發(fā)生了什么事情呢?那一年，蘋果推出了iTunes。這是蘋果歷史上最具革命性創(chuàng)新的產(chǎn)品，也推動了蘋果市值的快速飆升?？上У氖牵钡浇裉焖囊饬x依然被低估了。起初的時候，iTunes只是一個和iPod相匹配的音樂管理平臺。如今，它是蘋果終端的管理平臺，無論是iPod、iPhone還是iPad，都是通過iTunes來管理的。iTunes是蘋果的創(chuàng)新樞紐?？梢哉f，沒有iTunes的出現(xiàn)，就沒有iPhone和iPad這樣革命性的產(chǎn)品出現(xiàn)。
為什么說iTunes那么重要?iTunes絕不只是一款軟件產(chǎn)品，它的出現(xiàn)意味著蘋果轉(zhuǎn)型的開始。iTunes出現(xiàn)之前，蘋果只是一家產(chǎn)品公司，雖然這些產(chǎn)品非常優(yōu)秀，但在若干同樣優(yōu)秀的產(chǎn)品面前，蘋果的產(chǎn)品是可以替代的。iTunes改變了這一切。隨著iTunes的出現(xiàn)，蘋果公司得以進入音樂市場，它不僅僅是靠賣產(chǎn)品賺錢，還可以通過賣音樂來賣錢。短短3年內(nèi)，iPod + iTunes組合為蘋果公司創(chuàng)收近100億美元，幾乎占到公司總收入的一半。
ITunes受到了來自用戶、合作伙伴的廣泛支持。因為iTunes的存在，能夠讓更多人更方便地下載和整理音樂，從而大大促進了iPod的銷售，并讓iPod和其它音樂播放器區(qū)分開來，短時間之內(nèi)占領(lǐng)了近90%的市場。那些唱片公司也歡迎iTunes的出現(xiàn)，在iTunes出現(xiàn)之前，唱片公司對于泛濫成災(zāi)的音樂盜版無能為力，iTunes讓他們覺得看到了盈利的可能性。當(dāng)然最高興的是蘋果公司，它通過賣iPod賺硬件的錢，再通過iTunes賺音樂的錢。
2007年，蘋果公司發(fā)布iPhone，掀起了一場手機革命。除了產(chǎn)品設(shè)計本身的創(chuàng)新之外，蘋果公司還沿用了iTunes在iPod上的引用，在2008年推出了App Store，并和iTunes無縫對接。iPhone + App Store的組合，為蘋果賦予了主導(dǎo)地位，引領(lǐng)了手機革命。迄今為止，蘋果已經(jīng)出售了超過5000萬部iPhone，而App Store的程序總量也已經(jīng)超過20萬款，總下載量約為30億次。和iPod顛覆了音樂產(chǎn)業(yè)一樣，iPhone也成功地顛覆了手機產(chǎn)業(yè)。
2010年初，蘋果又推出iPad。這款新產(chǎn)品采用了和iPhone同樣的操作系統(tǒng)，外觀也像一個放大版的iPhone，在應(yīng)用軟件方面也沿用了iPhone + App Store的模式。雖然這款產(chǎn)品存在很多爭議，但無疑收到了“蘋果粉”的狂熱擁護，每周的銷量超過20萬部，并被公認(rèn)為會顛覆未來的出版行業(yè)。在2010年7月20日發(fā)布的第三財季財報中，蘋果表示，截至6月26日的季度內(nèi)，該公司共計售出了327萬臺iPad、840萬部iPhone以及941萬部iPod。
在說了那么多眾所周知的事實之后，我們再來談蘋果在商業(yè)模方面的創(chuàng)新。因為正是在商業(yè)模式上的創(chuàng)新，才會有蘋果最近7年來脫胎換骨的變化，商業(yè)模式的創(chuàng)新遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了其在產(chǎn)品創(chuàng)新方面的意義。
蘋果在商業(yè)模式上的創(chuàng)新
在分析蘋果商業(yè)模式創(chuàng)新之前，我們先來定義一下何謂商業(yè)模式創(chuàng)新。在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表《如何重塑商業(yè)模式》一文中，對商業(yè)模式的定義如下：商業(yè)模式就是如何創(chuàng)造和傳遞客戶價值和公司價值的系統(tǒng)。這篇文章的作者是的馬克.約翰遜、克萊頓.克里斯滕森和孔翰寧，其中約翰遜是Innosight公司的聯(lián)合創(chuàng)始人和董事長，克里斯滕森是哈佛大學(xué)教授，“顛覆性創(chuàng)新之父”，孔翰寧則是SAP公司的聯(lián)席首席執(zhí)行官。
商業(yè)模式由四個密切相關(guān)的要素構(gòu)成：客戶價值主張、贏利模式、關(guān)鍵資源和關(guān)鍵流程。其中，客戶價值主張是指你能為客戶帶來什么不能替代的價值，贏利模式是指你如何從為客戶創(chuàng)造價值的過程中獲得利潤，關(guān)鍵資源是指企業(yè)內(nèi)部如何匯聚資源來為客戶提供價值，關(guān)鍵流程則是指企業(yè)內(nèi)部制度和文化以實現(xiàn)其客戶價值?？蛻魞r值主張和盈利模式分別明確了客戶價值和公司價值，關(guān)鍵資源和關(guān)鍵流程則描述了如何實現(xiàn)客戶價值和公司價值。
回到蘋果公司的案例上來。蘋果公司的過人之處，不僅僅在于它為新技術(shù)提供時尚的設(shè)計，更重要的是，它把新技術(shù)和卓越的商業(yè)模式結(jié)合起來。蘋果真正的創(chuàng)新不是硬件層面的，而是讓數(shù)字音樂下載變得更加簡單易行。利用iTunes + iPod的組合，蘋果開創(chuàng)了一個全新的商業(yè)模式——將硬件、軟件和服務(wù)融為一體。這種創(chuàng)新改變了兩個行業(yè)——音樂播放器產(chǎn)業(yè)和音樂唱片產(chǎn)業(yè)。商業(yè)模式的創(chuàng)新對價值進行了全新的定義，為客戶提供了前所未有的便利。
一個成功的商業(yè)模式，第一步就是要制定一個有力的客戶價值主張，也就是如何幫助客戶完成其工作。對于蘋果而言，iPhone的核心功能就是一個通訊和數(shù)碼終端，它融合手機、相機、音樂播放器和掌上電腦的功能，這種多功能的組合為用戶提供了超越手機或者iPod這樣單一的功能。蘋果的APP Store擁有近20萬個程序，這些程序也是客戶價值主張的重要組成部分。除此之外，蘋果在用戶體驗方面做得非常出色，這些都是蘋果提供的客戶價值主張。
成功的商業(yè)模式的第二步就是制定贏利模式，也就是為自己公司創(chuàng)造價值的詳細(xì)計劃。對于蘋果公司而言，贏利路徑主要有倆個：一個是靠賣硬件產(chǎn)品來獲得一次性的高額利潤，二是靠賣音樂和應(yīng)用程序來獲得重復(fù)性購買的持續(xù)利潤。由于優(yōu)秀的設(shè)計，以及超過10萬計的音樂和應(yīng)用程序的支持，無論是iPod、iPhone還是iPad，都要比同類競爭產(chǎn)品的利潤高很多。同樣，由于有上面這些硬件的支持，那些應(yīng)用程序也更有價值。
經(jīng)常有人拿蘋果的贏利模式和吉列的贏利模式相比較，其實這兩家公司的贏利模式是很不相同的。吉列主要是通過低價的刀架培養(yǎng)一批忠實的用戶，再通過高價的刀片來獲取利潤。但蘋果則是因為能夠為用戶提供那么多音樂和應(yīng)用產(chǎn)品的選擇，從而可以為硬件設(shè)備設(shè)置一個比較高的定價，在賣產(chǎn)品的時候就獲得了很高的利潤。在中國這樣的發(fā)展中國家，音樂和軟件銷售收入并不高，但他們已經(jīng)通過高昂的硬件產(chǎn)品定價，獲得了很高的利潤了。
明確了客戶價值和公司價值，接下來就是如何實現(xiàn)這些價值了，這就是關(guān)鍵資源和關(guān)鍵流程。對于蘋果公司而言，它的關(guān)鍵資源是它擁有一個出類拔萃的CEO喬布斯，而且有非常有創(chuàng)新能力的產(chǎn)品設(shè)計和開發(fā)人員，以及來自于唱片公司、軟件開發(fā)者的支持。蘋果公司的關(guān)鍵流程則是蘋果公司鼓勵創(chuàng)新的公司制度、企業(yè)文化和日常管理工作，這些流程確保蘋果公司的創(chuàng)新具有可復(fù)制性和擴展性，從而不斷開發(fā)出類似于iPhone和iPad這樣的產(chǎn)品。
經(jīng)過分析蘋果在商業(yè)模式上的創(chuàng)新，可以看出，蘋果在明確客戶主張和公司贏利模式方面做了很多創(chuàng)新，從而在為客戶創(chuàng)造價值的同時，也為公司創(chuàng)造了價值，并得到了投資者的認(rèn)可。支持蘋果公司的創(chuàng)新動力的，則是喬布斯卓越的領(lǐng)導(dǎo)力，優(yōu)秀的產(chǎn)品設(shè)計人員，優(yōu)秀的產(chǎn)品營銷人員，以及蘋果公司強大的鼓勵創(chuàng)新的企業(yè)文化和制度。這些要素缺一不可，相互影響并相互轉(zhuǎn)化，形成了推動蘋果創(chuàng)新的“動力火車”，創(chuàng)造出一個又一個偉大的產(chǎn)品。
如何創(chuàng)新商業(yè)模式?
同樣是創(chuàng)新，從1997年到2003年，蘋果側(cè)重于產(chǎn)品創(chuàng)新，雖然也獲得消費者的認(rèn)可，但體現(xiàn)在公司市值方面不甚理想。而到了2003年以后，由于蘋果開始創(chuàng)新自己的商業(yè)模式，創(chuàng)造了一個商業(yè)史上的奇跡。由此可見，商業(yè)模式創(chuàng)新比產(chǎn)品創(chuàng)新和服務(wù)創(chuàng)新更為重要。真正的變革絕不局限于偉大的技術(shù)發(fā)明和商業(yè)化，它們的成功在于把新技術(shù)和恰到好處的強大商業(yè)模式相結(jié)合。而蘋果則是把新技術(shù)、新產(chǎn)品和新商業(yè)模式完美結(jié)合的典范。
商業(yè)模式創(chuàng)新可以改變整個行業(yè)格局，讓價值數(shù)十億美元的市場重新洗牌。這種創(chuàng)新由來已久，無論是沃爾瑪還是百思買，還是西南航空和亞馬遜，都是商業(yè)模式創(chuàng)新造就成功的典范案例。從1998年到2007年，成功晉級《財富》500強的企業(yè)有27家，其中有11家認(rèn)為他們的成功關(guān)鍵在于商業(yè)模式的創(chuàng)新。高原資本公司創(chuàng)始人鮑勃.希金斯在談及自己從業(yè)20年的體會時說：回顧公司的發(fā)展，我認(rèn)為每次失敗都?xì)w于技術(shù)，每次成功都?xì)w于商業(yè)模式。
那么，如果創(chuàng)新自己公司的商業(yè)模式呢?正如蘋果公司做的那樣，第一步就是要明確客戶主張。也就是說要明確：客戶到底需要什么?關(guān)于這一點，管理大師德魯克有句名言：“企業(yè)的目的不在自身，必須存在于企業(yè)本身之外，必須存在于社會之中，這就是造就顧客。顧客決定了企業(yè)是什么，決定企業(yè)生產(chǎn)什么，企業(yè)是否能夠取得好的業(yè)績。由于顧客的需求總是潛在的，企業(yè)的功能就是通過產(chǎn)品和服務(wù)的提供激發(fā)顧客的需求。”
這就意味著，公司要去發(fā)現(xiàn)一個新的市場，這個市場往往不是通過市場調(diào)查得出來的。哈佛商學(xué)院市場營銷學(xué)教授西奧多•萊維特(曾擔(dān)任《哈佛商業(yè)評論》主編)曾告誡他的學(xué)生：“顧客不是想買一個1/4英寸的鉆孔機，而是想要一個1/4英寸的鉆孔!”在明確客戶主張的時候，首先要問對問題。比如說，用戶買iPad僅僅是為了買一臺平板電腦么?答案絕對不是!那些客戶想要買iPad，除了那些炫目的功能之外，階層認(rèn)同感也是一個重要的因素。
用《藍(lán)海戰(zhàn)略》中的價值創(chuàng)新理論(這個理論最早也是發(fā)表在《哈佛商業(yè)評論》上的)去解讀客戶價值主張，往往會有異曲同工之妙。利用價值創(chuàng)新曲線，重新審視對消費者真正有誘惑力的價值主張，并用自己的資源和流程來去滿足他，就完全有可能創(chuàng)造出一個新的市場出來。創(chuàng)新商業(yè)模式的企業(yè)往往不會選擇一個現(xiàn)有的市場和競爭對手火拼，而是重新審視消費者的價值主張，選擇提供一個和現(xiàn)有產(chǎn)品不同價值主張的產(chǎn)品，從而創(chuàng)造了一個新的市場。
從蘋果公司的高成長奇跡來看，高成長的公司對于趕超或打敗競爭對手并不感興趣，他們真正感興趣的是創(chuàng)造與眾不同的市場!
商業(yè)模式創(chuàng)新注意點
1)產(chǎn)品和服務(wù)，這是商業(yè)機構(gòu)生存的基礎(chǔ)條件。
2)目標(biāo)市場，這是商業(yè)機構(gòu)運作空間的價值表現(xiàn)。
3)將產(chǎn)品和服務(wù)準(zhǔn)確交給目標(biāo)消費者的過程，這是商業(yè)機構(gòu)運營系統(tǒng)價值創(chuàng)造的環(huán)節(jié)。
4)與相關(guān)利益者的關(guān)系，包括商業(yè)性利益者，如供應(yīng)商、客戶、競爭對手等，也包括社會性利益者，如國家、社會、文化等。
快遞業(yè)的模式創(chuàng)新
網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟如日中天，傳統(tǒng)公司一定要遭淘汰么?不一定!有些傳統(tǒng)公司不僅活的挺好，而且更加欣欣向榮，快遞公司就是一類。經(jīng)過脫胎換骨的改造，快遞公司已經(jīng)擺脫了“傻大黑粗”的印象，甚至成了網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟中第一批贏家。大家都在網(wǎng)上賣東西，能將商品及時送到顧客家門的配送系統(tǒng)，當(dāng)然就是網(wǎng)絡(luò)新生活中的有機組成部分。
在1998年的圣誕節(jié)，美國網(wǎng)上購物人潮洶涌，美國聯(lián)合貨運公司(UPS)承運了其中的55%商品，美國的郵政系統(tǒng)承運了32%，聯(lián)邦快運(FedEx)承擔(dān)了10%。UPS公司宣稱他們業(yè)務(wù)的60%都是通過網(wǎng)絡(luò)開展的，1999年的網(wǎng)絡(luò)收入達(dá)53.4億美元。
但是，網(wǎng)絡(luò)時代的快運公司已不是過去的模樣。UPS公司在美國全國范圍內(nèi)建立了倉儲和包裝系統(tǒng)，可以在顧客需要的時間內(nèi)送貨上門。配送單也是在網(wǎng)上流通，最難能可貴的是，顧客能在網(wǎng)上看到配送過程中自己的商品到達(dá)什么地方，把顧客的不安全感減到最低。UPS公司又有絕招，為自己的客戶提供免費接入，客戶可以隨時查看貨物的流動狀況。所以UPS公司已經(jīng)很難分清楚哪些是網(wǎng)上業(yè)務(wù)。
FedEx公司過去就有自己的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，只不過不在互聯(lián)網(wǎng)上。FedEx公司的網(wǎng)絡(luò)收入高達(dá)56億美元。所以FedEx公司收購了一家軟件公司，全面改造過去的系統(tǒng)以便與互聯(lián)網(wǎng)接軌，為客戶提供“一站式”服務(wù)：只要你發(fā)來一個電子郵件，剩下的就全部由我來做。
網(wǎng)絡(luò)和電子商務(wù)，似乎一下子讓這些“老兵”找到了新的、更刺激的崗位。
電子商務(wù)“三架馬車”
從網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟中，獲利最大的是哪些公司?不少人會說是網(wǎng)絡(luò)界的四大名旦——AOL、Yahoo、Amazon以及ebay。然而實際上，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟帶來的利益并不是只由這些網(wǎng)絡(luò)公司獨享的。恰恰相反，當(dāng)網(wǎng)絡(luò)公司在資本市場上接受歡呼的同時，像Intel、Cisco和Dell這樣賣硬件的傳統(tǒng)企業(yè)也通過電子商務(wù)撈到了令人震驚的實際利益。
Intel公司1999財年網(wǎng)絡(luò)銷售收入105億美元，占總銷售收入的三分之一強。Cisco公司的網(wǎng)絡(luò)銷售收入95億美元(已經(jīng)超過Intel)，占總銷售收入的80%;Dell公司的網(wǎng)絡(luò)銷售收入61億美元，占總銷售收入的40%。通過電子商務(wù)帶來的收入已經(jīng)是三個硬件巨頭的半壁江山。
Intel的網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略開展比較晚，但是為了讓網(wǎng)絡(luò)成為該公司全新的銷售通道，Intel對此進行了精心的準(zhǔn)備，包括網(wǎng)絡(luò)設(shè)施、商務(wù)流程、顧客服務(wù)等方面，而且一出手就是全方位的大手筆——第一個月的網(wǎng)絡(luò)銷售就達(dá)10億美元。Cisco的網(wǎng)絡(luò)銷售戰(zhàn)略實施最早，已經(jīng)基本上將公司的所有業(yè)務(wù)集中到網(wǎng)絡(luò)上，消除了大部分中間環(huán)節(jié)，將路由器和其它網(wǎng)絡(luò)設(shè)備直達(dá)用戶。Cisco網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略最成功的一點是網(wǎng)上全面的技術(shù)支持——利用網(wǎng)絡(luò)做到快速及時地把設(shè)備的各種參數(shù)告訴用戶。電子商務(wù)帶來的極高的銷售額和極低的銷售成本，使Cisco成為了IT業(yè)歷史上獲利最豐的公司。Dell的網(wǎng)絡(luò)銷售和公司傳統(tǒng)一脈相承，該公司的商業(yè)模式就是和顧客保持全面的聯(lián)系，按訂單制造。Dell網(wǎng)頁已達(dá)30000頁，為大客戶專門建立了服務(wù)網(wǎng)頁，為散戶建立了個性化的服務(wù)。Dell目前是PC制造商中成長最快，最有進取心的公司。
其實IT行業(yè)應(yīng)該是電子商務(wù)最肥沃的土壤：客戶們都有一定的網(wǎng)絡(luò)知識，最先接受電子商務(wù)的理念，企業(yè)內(nèi)部的計算機管理系統(tǒng)完善，可謂萬事具備。上面的三家公司開展電子商務(wù)的成功，就在于他們在一定的時機、一定的環(huán)境下率先做了必須做的事情。
四個巨人的“新武器”
IBM公司董事長兼首席執(zhí)行官路易斯·格斯特納曾表示，雨后春筍般冒出來的網(wǎng)絡(luò)公司并不意味著網(wǎng)絡(luò)風(fēng)暴的來臨，只有當(dāng)世界級大公司抓住互聯(lián)網(wǎng)的力量并用它來改造自身的時候，才表明網(wǎng)絡(luò)風(fēng)暴的形成。
如今網(wǎng)絡(luò)風(fēng)暴在世紀(jì)末真的開始形成了。作為工業(yè)時代代表的通用汽車、福特汽車、通用電氣和波音公司都紛紛開展了自己的互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略。兩大汽車制造商福特和通用先后宣布將把它們龐大的采購部門轉(zhuǎn)移到互聯(lián)網(wǎng)上。從此以后，這兩家公司的采購部門將通過互聯(lián)網(wǎng)來和世界各地的供應(yīng)商、商業(yè)合作伙伴以及顧客聯(lián)系。
市場人士認(rèn)為，兩大汽車制造商將憑借它們巨大的規(guī)模和需求在互聯(lián)網(wǎng)上掀起旋風(fēng)。福特公司將其采購部門轉(zhuǎn)移到網(wǎng)上之后，每年通過網(wǎng)上進行的交易金額將達(dá)到800億美元。不僅如此，由于福特公司的零部件供應(yīng)商數(shù)目多達(dá)3萬多家 ，它們每年的銷售總額在3000億美元左右，通過福特公司建立的網(wǎng)站，這些公司之間可以互通有無，建立業(yè)務(wù)聯(lián)系，由此而帶來的商機可以說是無法估量的。同時，福特公司表示，歡迎其它汽車廠商加入福特公司建立的網(wǎng)站。在今后幾年內(nèi)，通過福特公司建立的網(wǎng)站進行的交易金額將達(dá)到2000億美元。
福特公司建立的網(wǎng)站將向通過它所達(dá)成的每筆交易收取一定的手續(xù)費，此外，廣告收入也將成為它的主要利潤來源。預(yù)計一年后其年經(jīng)營收入即可達(dá)到10億美元，在4年之內(nèi)，這一數(shù)字將上升到50億美元。至于通用公司的網(wǎng)站，其年經(jīng)營收入預(yù)計與福特公司的網(wǎng)站將基本持平。但與福特公司網(wǎng)站有所不同的是，通用公司的網(wǎng)站將不“招攬”其它汽車制造商加入，通用公司稱此舉的目的在于保持對網(wǎng)站的絕對控制。
而對他們的主營業(yè)務(wù)汽車制造來說，網(wǎng)絡(luò)的開放性和全球性讓他們可以密切跟蹤交易的每個步驟，更容易貨比三家，挑選性能和價格最佳的產(chǎn)品。據(jù)估計，僅此一項，這兩家公司每年就能夠節(jié)省20%左右的成本。
其實通用電氣的網(wǎng)絡(luò)采購實行更早，在1996年，通用電氣公司的信息服務(wù)部就開發(fā)了一個在線采購系統(tǒng)(TPN)，使通用公司當(dāng)天就可以收到供應(yīng)商的電子標(biāo)書。使用該系統(tǒng)以后，給公司帶來了明顯的經(jīng)濟效益：比如解放了采購部員工的繁瑣工作，采購范圍擴大，采購成本降低等。到2000年，通用電氣公司所有的采購都將通過網(wǎng)絡(luò)進行，采購零部件和MRO產(chǎn)品，總額達(dá)50億美元，僅此一項就為公司節(jié)約5～7億美元。
波音公司的網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略從兩年前開始實施，其出發(fā)點是為航空公司和零部件供應(yīng)商提供維護飛機和經(jīng)營航線所需的數(shù)據(jù)。其網(wǎng)站的主要功能是：零部件供應(yīng)和技術(shù)支持。1996年11月波音公司首次在互聯(lián)網(wǎng)上發(fā)布了零部件主頁，航空公司通過這個網(wǎng)頁訂購了9%的零部件，同時客戶可以直接上網(wǎng)了解產(chǎn)品價格、供貨方式及訂貨狀況。航空維護可能發(fā)生在任何地方，波音公司的技術(shù)文檔必須隨時提供支持，這些文檔包括各種圖表、手冊、公告等，單獨一本手冊就達(dá)3萬頁，這對機械師如何獲得及時正確的信息是一個嚴(yán)重的挑戰(zhàn)。1996年波音公司的在線數(shù)據(jù)庫開始起用，很快就有7500名使用者。1997年，一家航空公司失火，在處理中波音公司的網(wǎng)上電子數(shù)據(jù)發(fā)揮了作用，客戶通過網(wǎng)絡(luò)到波音公司的電子圖書館查詢了所需的全部技術(shù)文檔。波音公司的網(wǎng)絡(luò)給客戶帶來了效率的提高、成本降低和收入增長，獲得了廣泛的好評。
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