總公司如何管理子公司的方法(2)
總公司如何管理子公司的方法
集團公司如何選擇對控股子公司管理
控股型企業(yè)集團控股型企業(yè)的最大優(yōu)勢是較少的資本控制較多的資源，因而可以獲得規(guī)模經濟效益，同時控股投資可以分散集團整體經營風險，此外，控股型企業(yè)集團還可以獲得法律和稅收方面的利益等等。但上述優(yōu)勢的實現必須有一個條件，那就是集團公司必須是相對實行集權化管理的，對于分權特別過度的集團來說，上述關于集團公司的優(yōu)勢是難以甚至是不可能實現的。但是集權管理也有其自身的弱點，主要表現在集團公司的經營理念、戰(zhàn)略計劃、方針等難以徹底地向子公司滲透，母子公司完全以資本結合為主，以投資收益率、盈利狀況等為評價標準，在經營和管理上的滲透并不太強，因此在戰(zhàn)略思想的貫徹中難以達成一致;此外，子公司難以利用集團總部的參謀人員，除了董事兼任制外，總公司的各職能部門并不為子公司服務，子公司也需要設置各種管理機構，使管理成本提高。
集團公司究竟應該如何選擇對控股子公司的管理模式?集權和分權的度應該如何把握?這是企業(yè)集團管理的一個永恒的話題和難點，但每個企業(yè)都必須在這個問題上最終做出自已的選擇。中外企業(yè)管理中成功的案例不少，但真正適合于開發(fā)區(qū)企業(yè)集團的并不多。這是由于開發(fā)區(qū)企業(yè)集團的總公司大多是由開發(fā)區(qū)管委會投資的國有獨資公司，承擔了開發(fā)區(qū)基礎設施開發(fā)建設的投融資任務，融資規(guī)模大，資本結構不盡合理，企業(yè)投資主體多元化的進程較慢。同時，開發(fā)區(qū)集團公司為尋求自身的可持續(xù)發(fā)展，大多進行了實業(yè)投資，有時還要配合開發(fā)區(qū)內招商引資的需要，對來區(qū)內投資的企業(yè)進行一些政策性的投資，因此，開發(fā)區(qū)集團公司的投資往往具有“一業(yè)為主(大多是房地產業(yè))，多業(yè)發(fā)展，下屬企業(yè)較多，投資較為分散”的特點。在這種情況下，總公司對子公司的管理往往以行政命令的方式進行，要么是對子公司實行完全集權化的管理，基本代行子公司的一切管理決策權，從而導致了子公司對總公司的過份依賴，造成總公司過度的管理和經營負擔，要么是干脆放手不管，其結果往往是子公司為了小集體的利益而損害總公司的利益，使總公司遭受沉重的投資損失。以上兩種結果都不是集團公司所希望看到的。
在目前狀況下，相對集權化管理是開發(fā)區(qū)集團公司首選的管理模式，這是因為：一、開發(fā)區(qū)集團公司一般由開發(fā)區(qū)管委會的職能部門演變而來，人員層次較高，有一定的管理人力資源優(yōu)勢，但目前這些高層次人員的工作壓力較輕，造成了集團公司資源的浪費，因此集權化管理有利于發(fā)揮管理人員的工作積極性;二、受集團公司大多沒有實行投資主體多元化的影響，目前總公司對子公司經營者的業(yè)績考核、獎勵激勵機制尚不完善，在這種情況下，子公司經營者的自我約束能力不能高估，分權化管理，容易造成子公司內部人控制等管理失控的情況;三、此外，開發(fā)區(qū)集團公司的融資負擔較重，如果實行分權化管理，則不利于發(fā)揮集團資金管理優(yōu)勢，降低資金使用成本。四、開發(fā)區(qū)集團公司投資產業(yè)多，子公司組織結構多樣，集權化管理，有利于集團公司進行合理避稅政策的設計，從而獲取法律和稅收方面的利益。五、雖然集權化管理會造成子公司對總公司的過度依賴，但如果進行權限的合理劃分，再輔之以完善的監(jiān)督、評價機制，這些問題是可以解決的。
具體來說，開發(fā)區(qū)集團公司的集團化管理主要體現在以下權限的劃分情況。
1、 投資決策權。集團的投資決策權應該由集團公司統(tǒng)一運用，集團明確規(guī)定由集團公司把握集團的投資方向、投資規(guī)模，各子公司一律沒有投資權。當然也可以針對不同性質的子公司，按照一定限額或子公司自有資本的一定比例下放投資決策權，調動子公司管理者的積極性，但這種限額或比率在整個集團公司中是微不足道。
2、 對外籌資權。集團公司可以集中對外籌資，由集團公司一頭對外籌資，再通過內部投資或貸款向子公司提供資金，從而嚴格控制財務風險;也可以按子公司經營狀況制定不同的政策和很低的籌資比例。
3、 資金調度權。集團公司可以通過設立內部結算中心等方式，對全集團的現金流轉進行嚴密的監(jiān)控。如果不設立內部結算中心，則總公司應通過為子公司設定存款限額，對超出限額部分有調度權。
4、 收益分配權。子公司的利潤分配由集團公司統(tǒng)一支配調度或采用高比率上繳等辦法達到統(tǒng)一調度目的。
5、 人事管理權。集團公司按照出資比例任免派駐子公司的董事會成員或直接任免子公司的董事長，為加強對子公司的控制可采取對子公司的財務主管人員由集團公司統(tǒng)一委派的制度。
6、 工資獎金分配權。由集團公司統(tǒng)一制定集團的工資獎金分配比例，子公司在不違背分配原則的前提下，自行決定工資總額和分配形式。
當然，企業(yè)集團在選擇集權或分權管理的模式時，并不是一刀切的，可以根據子公司的不同情況選擇不同的管理模式?？毓尚推髽I(yè)進行集權化或分權化管理模式選擇時，應考慮以下因素：一、子公司的特點。新設企業(yè)，規(guī)模不大、財務監(jiān)控能力不可高估的企業(yè)，應進行相對集權化管理;二、子公司的股權結構?？疾熳庸镜墓蓹嘟Y構是否有利于實行全盤財務調度，如果子公司是獨資經營，則集權管理有利于財務全盤調度，如果子公司是合資經營，則根據合資人的利益要求，其財務管理會相對分散，或資金調度難度較大，那么集權化管理的意義就不大。三、子公司的競爭狀況;競爭的加劇，要求子公司對經營環(huán)境的變化做出迅速的反應。
總公司與子公司之間的聯系
1、總公司概念
總公司管理分公司,對所屬分公司在生產經營、資金調度、人事管理等方面行使指揮、管理、監(jiān)督的權利，具有法人資格，可以獨立承擔民事責任。分公司是與總公司相對應的法律概念，是指在業(yè)務、資金、人事等方面受總公司管理，不具有法人資格的分支機構。分公司在法律、經濟上沒有獨立性，屬于總公司的附屬機構。
2、子公司概念
子公司是指一定數額的股份被另一公司控制或依照協(xié)議被另一公司實際控制、支配的公司。子公司具有獨立法人資格，擁有自己所有的財產，自己的公司名稱、章程和董事會，以自己的名義開展經營活動、從事各類民事活動，獨立承擔公司行為所帶來的一切后果和責任，但涉及公司利益的重大決策或重大人事安排，仍要由母公司決定。
3、總公司和子公司的法律關系
最近，我經常會接到這樣的咨詢：總公司如何控制子公司?我覺得，應該從三個方面來加以理解，即對子公司要不要控制?控制什么?如何控制?
首先，對子公司要不要進行控制?
對于這個問題，我認為，子公司雖然是總公司的子公司，但是，這個子公司卻是完全的、具有法人地位的、能夠獨立承擔法律責任的公司。從法人地位上雙方是平等的，因此，子公司應實現獨立法人經營，也就是說，總公司是不能直接予以控制的。什么是“獨立法人經營”?其內涵在于：獨立經營、自主經營、自負盈虧、自我發(fā)展。形式上，子公司是集團或總公司的一個子公司，但實際上它是獨立的法人實體。因此，原則上總公司不應、也無權對子公司進行控制。說到這里，有一個問題需要注意：子公司不同于分公司。分公司不是獨立的法人，因此總公司可以對分公司予以控制。由于子公司是獨立的法人實體，所以，總公司無權對其控制，就好像老張家不能控制老李家一樣。子公司雖然是“兒子”，但已經分家另過、獨立門戶了。
其次、控制什么?
既然子公司是總公司的子公司，那么，總公司作為控股公司就必然有可控的內容和必要性。這個內容就是股權控制，這個必要性就是關注投資收益。既然如此，控制什么?其內涵就是：資本投入的風險控制;公司收益的分配控制;統(tǒng)一的品牌戰(zhàn)略控制;管理模式的標準控制;高管人員的聘任、選聘、任用控制。這里需要說明和強調的是：總公司要想實現對子公司的控制，必須通過子公司的股東會和董事會來實現控制。這里所說的“通過”，是指在投資組建子公司時，就要按照股權的多少來行使控制權。
最后，如何控制。
說白了，就是要在總公司(集團)和子公司的四條“臍帶”的連接上進行控制。一是資本連結?？偣緦ψ庸揪哂锌毓蓹唷Ｍ瑫r具有追加投資的優(yōu)勢。二是品牌連結。在子公司的運營中允許利用總公司的品牌優(yōu)勢。三是市場連結。把總公司的市場優(yōu)勢提供給子公司。四是高管連接。有時，總公司的法人代表(董事長)還可是子公司的法人代表(董事長)，有時，總公司派遣可以控制的高管人員來擔任子公司的董事長或總經理或財務總監(jiān)。這樣就實現了間接式的控制。
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