品牌與品類都會消亡

　　1993年，國際品牌集團把萬寶路列為全球最具價值的品牌之一，價值470億美元。到了2008年，這個品牌的價值只剩下210億美元。

　　隨著香煙這座冰山的融化，萬寶路這個品牌也總有一天會變得毫無價值（或許尼古丁口味的口香糖品類會讓這個品牌值幾個錢）。

　　隨著小型計算機品類的消亡，數(shù)字設備（DigitalEquipment）這個品牌也消亡了；隨著文字處理器品類的消亡，王安（Wang）這個品牌也消亡了；隨著即時成像品類的消亡，寶麗來（Polaroid）這個品牌也消亡了。

　　很多左腦思維的管理派執(zhí)行官都是品牌導向者，他們的第一個想法就是“如何拯救我的品牌”。于是數(shù)字設備公司（DEC）推出了一系列個人電腦并用了數(shù)字設備（Digital）這個名字；王安推出了一系列個人電腦，同樣沿用了王安這個名字。

　　寶麗來推出了大量的新產(chǎn)品，包括傳統(tǒng)相機和膠片、打印機、掃描儀、醫(yī)學成像系統(tǒng)、安全系統(tǒng)、視頻磁帶等。當然，這些產(chǎn)品都用了寶麗來的名字。

　　一切都是徒勞。寶麗來在2001年宣布破產(chǎn)，經(jīng)過一系列繁復的手續(xù)，最終在2005年交托給美國派特斯集團處理。那一年，當寶麗來的新任董事長被問及寶麗來在2010年會怎樣時，他回答說：“寶麗來會以它優(yōu)質(zhì)高價的炫酷產(chǎn)品聞名，成為電子消費品的領導者。”

　　在消費者的心智海洋里，并沒有一座叫做“優(yōu)質(zhì)高價的炫酷產(chǎn)品”的冰山?？梢灶A見的是，寶麗來的第二次轉(zhuǎn)世也不會比第一次更成功。

　　第一種冰山窄而深，第二種則寬而淺。可能第二種品類冰山能提供更大的銷售潛能，第一種則提供更大的利潤潛能和品牌穩(wěn)定性，就像一艘船，龍骨越深就越穩(wěn)定。

　　窄而深的品牌不會輕易被對手擊敗。此外，它們通常能帶來更大的收益。想想奢侈手表品類中的勞力士。有很多品牌都符合這一特征，如好樂門蛋黃醬、塔巴斯科辣椒沙司、邦迪創(chuàng)可貼、高樂氏漂白劑、宜家家具等。

　　擴張扼殺品牌

　　孔子曾經(jīng)說過：“一人追二兔，兩者不可兼得。”

　　顯然孔子的理論不是管理學教材，因為“增長”是每個管理者的首要目標。企業(yè)如何發(fā)展壯大？邏輯表明，需要擴張。所以企業(yè)開始同時追逐兩只或三只兔子，而非一只。

　　右腦思考的營銷派則不這樣看待事物，相反，他們認為，如果是為了增加利潤，而不僅僅是提升銷量，企業(yè)需要的是縮減而不是擴張。這聽起來可能有些不合邏輯，但它確實奏效。

　　諾基亞和摩托羅拉清晰地說明縮減與擴張之間的差異。1865年，諾基亞從一個紙漿磨坊起家。1967年，它與生產(chǎn)膠鞋和輪胎的芬蘭橡膠廠合并；同年，又與生產(chǎn)電纜和電子產(chǎn)品的芬蘭電纜廠合并。1981年，諾基亞購入一家電信公司的大部分股權(quán)，接下來的一年，它將斯堪的那維亞最大的彩電生產(chǎn)商和瑞典一家電子和電腦廠納入名下，1986年它獲得芬蘭最大電子批發(fā)商的控股權(quán)，1988年收購愛立信的IT部門后，創(chuàng)建了斯堪的那維亞最大的信息技術集團。

　　直至20世紀90年代，諾基亞才停止這種盲目的擴張，將它們通通賣掉，并聚焦手機市場。諾基亞開始一心一意“追一只兔子”。1998年，諾基亞賣出4000多萬部手機，超過摩托羅拉，躍升為全球第一的手機生產(chǎn)商，自此再也沒有丟掉這個寶座。

　　與此同時，摩托羅拉卻朝著相反的方向走去。它最初靠生產(chǎn)汽車收音機起家，涉及傳呼機、半導體、有線電視機頂盒、電腦等多個領域。

　　在過去10年里，摩托羅拉銷售總收入為3293億美元，諾基亞為3701億美元。兩者在銷售額上十分接近。同樣在過去的10年，摩托羅拉凈利潤為54億美元，凈利潤率為1.6％；諾基亞凈利潤為440億美元，比摩托羅拉的7倍還要多，凈利潤率達11.9％.摩托羅拉在股票市場上價值為90億美元，諾基亞值482億美元，是前者的5倍以上。在國際品牌集團全球最具價值品牌排行榜上，摩托羅拉以37億美元排在第87位，諾基亞以359億美元價值排名第5.

　　如今，諾基亞坐上手機行業(yè)的頭把交椅，但發(fā)明手機的卻是摩托羅拉（1983年推出第一部商用手機）。20世紀80年代后期，手機行業(yè)開始起飛，此時摩托羅拉本應將公司所有資源都聚焦到手機上，但它卻選擇繼續(xù)同時追更多的“兔子”。

　　摩托羅拉的多元化戰(zhàn)略不斷膨脹，在2008年達到巔峰，計劃分拆最寶貴的那頂皇冠：手機，這大約晚了20年。

　　摩托羅拉擴張了它的品牌，諾基亞則縮減了自己的品牌，贏家只屬于諾基亞。但是，摩托羅拉的管理者并不這樣看。新任CEO格雷戈格。布朗在手機業(yè)務里的“矛盾執(zhí)行”，給摩托羅拉帶來很大的麻煩。當出現(xiàn)問題時，左腦思維的管理派總是將之歸咎于執(zhí)行。他們總是自信地發(fā)問，一個合乎邏輯、經(jīng)過細致研究的戰(zhàn)略怎么會錯呢？

　　就拿航空業(yè)來說，管理派高層作出的決定，從短期來看是正確的，但從長期來看卻是不對的。

　　大部分航空公司面臨的抉擇是：做客機還是做貨機？

　　“兩只兔子都要！”航空公司們不約而同地回答，“客艙下面還有剩余空間呢，這是不用想都能回答的問題。”所以美國的大航空公司都客貨并運。

　　事實上，飛機的貨運量并不多：2007年，美國航空（AmericanAirlines）的貨運收入為8.25億美元。聽起來好像不少，但實際只占總收入的4％.

　　作者簡介：艾。里斯，定位理論之父，里斯伙伴主席，營銷史上的傳奇大師，全球最頂尖的營銷戰(zhàn)略家。