戰(zhàn)略規(guī)劃可建立產(chǎn)品戰(zhàn)略以利在競爭市場上樹立差異化的印象。如何運用戰(zhàn)略規(guī)劃以提升戰(zhàn)略的功能及競爭力是值得探索。下面小編為大家整理了關于如何制定公司戰(zhàn)略，一起來看看吧!

篇一：如何制定公司戰(zhàn)略

如何制訂公司經(jīng)營戰(zhàn)略 如果你都不知道去那里，那么你領導什么?

——喬治〃紐曼

沒有戰(zhàn)略的組織就好像沒有舵的船，只會在原地打轉(zhuǎn)，怎樣制定企業(yè)戰(zhàn)略。

——喬伊爾〃羅斯

目標不是命運，是方向;不是命令，是責任;不能決定未來，是動員企

業(yè)的資源和能量以取得未來成功的手段。

——彼得〃德魯克

每一種經(jīng)營都是根據(jù)某種戰(zhàn)略來進行的。戰(zhàn)略是公司前進的方向，是公司經(jīng)營的藍圖，公司依此建立其對客戶的忠誠度，贏得一個相對其競爭對手持續(xù)的競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略的目的在于建立公司在市場中的地位，成功地同競爭對手進行競爭，滿足客戶的需求，獲得卓越的公司業(yè)績。

所有的營銷決策都是戰(zhàn)略性的。每個公司都必須根據(jù)自己在行業(yè)中的市場地位以及它的市場目標、市場機會和可利用資源確定一個最有意義的營銷戰(zhàn)略。營銷戰(zhàn)略和營銷計劃是整個公司總體戰(zhàn)略制定和規(guī)劃的核心所在。 正如通用電氣公司的戰(zhàn)略計劃經(jīng)理所說：“營銷經(jīng)理在戰(zhàn)略制定的過程中至關重要，他在確定企業(yè)任務中負有領導的責任：分析環(huán)境、競爭和企業(yè)形勢;制定目標、方向和策略;擬定產(chǎn)品、市場、分銷渠道和質(zhì)量計劃，從而執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略。他還要進一步參與同戰(zhàn)略密切相關的方案制定和計劃實施活動?！?/p>

本課程重點討論以下一些問題：

戰(zhàn)略營銷的過程是怎樣的? 如何制定企業(yè)的使命? 如何客觀有效地進行SWOT分析? 如何制定公司的目標和相應的戰(zhàn)略? 戰(zhàn)略必須轉(zhuǎn)化成具體可執(zhí)行的計劃，如何將營銷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為營銷計劃? 營銷活動的組織、營銷計劃的執(zhí)行、控制和評估是怎樣進行的?

戰(zhàn)略營銷過程 市場戰(zhàn)略營銷可分為三個階段：營銷戰(zhàn)略策劃、營銷計劃制定和營銷管理，見圖1-1。

圖1-1：戰(zhàn)略營銷過程

營銷戰(zhàn)略策劃即是營銷戰(zhàn)略制定的過程，包括：

1) 公司經(jīng)營定位，業(yè)務使命陳述;

2) 公司外部環(huán)境分析，發(fā)現(xiàn)營銷機會和所面對的威脅及挑戰(zhàn);

3) 內(nèi)部環(huán)境分析，通過對公司的資源、競爭能力、企業(yè)文化和決策者的風格等客觀地

評估，找出相對競爭對手的優(yōu)勢和劣勢;

4) 目標制定：基于公司業(yè)務定位和內(nèi)外環(huán)境的分析，制定出具體的戰(zhàn)略目標，諸如利

潤率、銷售增長額、市場份額的提高、創(chuàng)新和聲譽等;

5) 戰(zhàn)略制定包括公司總體戰(zhàn)略和營銷戰(zhàn)略的制定。目標說明公司欲向何處發(fā)展，戰(zhàn)略

則說明如何達到目標。一個精雕細琢和周全縝密的戰(zhàn)略是公司取得競爭成功的關鍵。戰(zhàn)略制定要解決下列幾個問題——如何完成公司目標?如何打敗競爭對手?如何獲取持續(xù)的競爭優(yōu)勢?如何加強公司長期的市場地位?

營銷計劃制定是將營銷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成具體可執(zhí)行的營銷方案，這需要在營銷預算、營銷組合和營銷資源分配上做出基本決策。

營銷管理是具體組織、執(zhí)行、控制、評估營銷計劃的過程，并通過市場信息的反饋不斷對營銷計劃和營銷戰(zhàn)略做調(diào)整，以便公司更有效地參與競爭。

公司所有營銷努力都應該是目標和市場導向的。營銷戰(zhàn)略保證你做正確的事情，而營銷計劃能使你正確地做好這些事情。簡單地講，戰(zhàn)略營銷就是有計劃地揚長避短、趨利避害的營銷。

閱讀材料 戰(zhàn)略競爭

在現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境下，戰(zhàn)略競爭已成為最主要的競爭模式，它能在很短的時間內(nèi)完成在自然競爭模式下需要幾代人的時間才能取得相同的演化結果。

事實上，戰(zhàn)略競爭并不是什么新鮮事物。自從人類有能力把智慧、想象力和積累的資源結合起來，精心協(xié)調(diào)行動之后，就已經(jīng)認識到戰(zhàn)略競爭的各種要素，并將其運用于戰(zhàn)爭之中。這方面最經(jīng)典的例子可見之于《孫子兵法》。

戰(zhàn)略競爭是一種長期的趨勢。最具雄心、那么，其它企業(yè)就必須要具備相同的遠見卓識和資源投放能力才能得以生存。最終，競爭格局的變化多數(shù)將由戰(zhàn)略引發(fā)，企業(yè)要想適應這種環(huán)境，

戰(zhàn)略競爭的基本要素是：

1. 能夠?qū)⒏偁幓顒永斫鉃橐粋€完整的動態(tài)系統(tǒng)，認識到這個系統(tǒng)是由競爭對手、客

戶、資金、人力和資源的互動過程所構成的。

2. 能夠運用上述理解，預測某一特定的因素將給競爭系統(tǒng)帶來的后果，以及如何造

就一種穩(wěn)定的動態(tài)均衡新模式。

3. 隨時都能調(diào)遣后備資源，使這些資源能盡其所能，充分利用。盡管這些資源會被

永久性占用，成果卻要待日后才能體現(xiàn)。

4. 能夠預測風險與收益，并以充分的精確度和自信心驗證上述資源調(diào)遣決策的正確

性。

5. 精心策劃、實施上述資源調(diào)遣活動的意愿。

聽起來，上面這些對戰(zhàn)略的描述，似乎是平時任何投資決策都必需的基本要求。事實的確如此，但又遠甚于此。戰(zhàn)略實施是全方位的行為。戰(zhàn)略要求整個公司實體的專注和投入。任何競爭者，倘若未能就對手的戰(zhàn)略競爭做出反應，部署并投入自身的資源與之抗衡，那雙方的競爭格局就會扭轉(zhuǎn)，競爭均衡就會發(fā)生重大的變化，這就是戰(zhàn)略競爭導致時間壓縮的原因所在。

自然競爭是漸變的互動方式，是自發(fā)的適應性行為。本性上，自然競爭是極端保守的。相反，戰(zhàn)略競爭則需要精心策劃、深思熟慮，實施過程也經(jīng)過縝密的推演，而其結果往往是在較短時間內(nèi)產(chǎn)生巨變。

自然競爭是漸進性的，沒有計劃，沒有預測，也沒有目標;戰(zhàn)略競爭是革命性的，是有計劃，有目標，有預測，有一套自我評估和不斷完善的系統(tǒng)，并且對內(nèi)外環(huán)境有進行充分的分析和研判。戰(zhàn)略競爭的專注與投入，目的正是要在競爭關系中激起巨變。戰(zhàn)略失敗和戰(zhàn)略成功一樣，還有，與進攻方相比，高度警惕的防御方往往占有得天獨厚的競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略的成功通常取決于競爭者的文化、理念、態(tài)度和行為特征，以及它們對彼此的了解程度。

然而，自然競爭卻是一個基礎。自然競爭系統(tǒng)及其交互模式，是一切戰(zhàn)略競爭賴以立足的基礎，戰(zhàn)略競爭必須在這個基礎上加以完善。若外界干擾這個系統(tǒng)的反饋鏈，會影響自然競爭中的各種關系。要對這種影響做出預測，我們就必須了解自然競爭。

形成有別于競爭對手的差異是在自然競爭中生存的前提條件，雖然這些差異可能不很明顯，但在同一時間、同一地點，以相同方式生活的競爭者之間是極難維持穩(wěn)定局面的。在某些常見的競爭環(huán)境下，差異可能給一個競爭者帶來壓倒其他對手的優(yōu)勢。這種差異的價值，成了衡量某個競爭者未來的興旺程度和生存前景的尺度。

在一個具有極多變量的環(huán)境中，競爭要素的結合方式幾乎是無窮無盡的。這個世界擠滿了許許多多的競爭者，它們各不相同，共存于一個動態(tài)但又穩(wěn)定的均衡之中。人們不必為此感到驚訝。這些競爭者的大小、行為及特征分布并不是偶然的，而是有著必然性。同時，盡管其細節(jié)總在不斷變化，這種分布卻一直處于穩(wěn)定狀態(tài)。這些差異是每一個競爭者在自己所處的特定子環(huán)境中求得生存的首要條件。自然競爭向來都是如此。

而基于自然競爭之上的戰(zhàn)略競爭，同樣存在于一個動態(tài)均衡的體系當中。高效率的戰(zhàn)略競爭能夠造就一批從極小到極大、規(guī)模不等的競爭者。這種規(guī)模結構會在一段時間內(nèi)保持穩(wěn)定。那些得以生存發(fā)展的競爭者具備有別于其他所有對手的獨特優(yōu)勢。這些優(yōu)勢是由特定的時間、地點、產(chǎn)品和客戶組合而成的。任何一個競爭者都會遇到形形色色的對手，而幾乎每一種相關要素的組合都會受到這些對手的限制。每一個競爭者都會改變、適應、成長，都會重新部署資源，因此，競爭均勢的前沿總是在不斷變化。

在一方占據(jù)絕對優(yōu)勢的領域，沖突極少發(fā)生。在那些競爭能力處于均勢的前沿，沖突將無休止。公司競爭必然會有多條戰(zhàn)線，每條戰(zhàn)線上都有一個競爭對手。任何對資源進行重新部署的行為，都會引起至少兩條戰(zhàn)線上的競爭力量對比的變化。

確定公司的業(yè)務使命

你的公司在經(jīng)營什么?公司的業(yè)務使命是什么?

對公司當前的業(yè)務從戰(zhàn)略的角度進行明確界定和對業(yè)務使命的清晰陳述是戰(zhàn)略營銷的起點。業(yè)務的界定必須包括下列內(nèi)容：

公司的經(jīng)營定義基于公司賣什么或者提供什么，公司當前的客戶基礎和正在服務的目標市場會進一步幫助明確公司的經(jīng)營定義。每一種經(jīng)營都有眾多的競爭者，客戶對產(chǎn)品或服務有廣泛的選擇余地，要弄清楚客戶從你的公司購買的原因。對一家經(jīng)營成功的公司而言，必有不同于其競爭對手的經(jīng)營特色，從市場營銷的角度來說，如果公司能把自己同其它競爭對手區(qū)分開來，這家公司就抓住了強大的競爭優(yōu)勢，資料《怎樣制定企業(yè)戰(zhàn)略》。

公司的經(jīng)營定義決定了其在市場上的取向。如果公司能明確地界定公司當前的業(yè)務，那么它就走上了建立有效市場營銷計劃的正道。表1-1將幫助你掌握公司經(jīng)營的重要部分。

公司所提供的產(chǎn)品或服務是什么? 客戶需要滿足的需求是什么? 公司的客戶/客戶群是誰? 客戶為什么從本公司購買? 公司采取什么樣的方式來滿足客戶的需求? 是什么使本公司同其競爭對手區(qū)別開來?

篇二：如何制定企業(yè)的業(yè)務戰(zhàn)略

在戰(zhàn)略規(guī)劃項目中，業(yè)務戰(zhàn)略是整個企業(yè)戰(zhàn)略體系的重中之重，既是實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務目標、管理目標和財務目標的必由之路，也是建立戰(zhàn)略保障體系、推行具體措施的前提條件。在整體戰(zhàn)略體系中，業(yè)務戰(zhàn)略起到承上啟下的作用，科學合理地制定業(yè)務戰(zhàn)略是推進戰(zhàn)略規(guī)劃的關鍵環(huán)節(jié)。

首先，根據(jù)客觀系統(tǒng)的內(nèi)外部環(huán)境分析制定戰(zhàn)略目標是制定業(yè)務戰(zhàn)略的必要前提。一方面，對企業(yè)所在的行業(yè)進行全面的行業(yè)研究，總結出我國目前行業(yè)發(fā)展的優(yōu)劣勢以及面臨的機遇與挑戰(zhàn)，挑選適合的標桿企業(yè)進行細致分析，從而了解企業(yè)所處的整體外部行業(yè)環(huán)境。另一方面，對企業(yè)進行專業(yè)的內(nèi)部管理診斷。按照戰(zhàn)略決策、管控模式、組織結構、關鍵職能、關鍵管理流程的順序，對企業(yè)的主要管理環(huán)節(jié)進行科學的診斷，總結出企業(yè)存在的主要管理問題?；趦?nèi)外部環(huán)境分析，設定適合企業(yè)實際情況的戰(zhàn)略目標，搭建戰(zhàn)略體系框架的雛形，為業(yè)務戰(zhàn)略的制定奠定基礎。

第二，在業(yè)務選擇和定位的基礎上研究市場策略和競爭策略是制定業(yè)務戰(zhàn)略的主要內(nèi)容。首先，經(jīng)過專業(yè)的分析與資源的統(tǒng)籌，結合企業(yè)實際情況合理選擇業(yè)務發(fā)展方向和戰(zhàn)略定位，最大限度地發(fā)揮業(yè)務之間的協(xié)同效應，形成穩(wěn)健的業(yè)務發(fā)展格局;其次，逐一分析細分市場的趨勢，篩選出主要客戶群體，根據(jù)MESE原則得出所有可能的客戶吸引策略，再通過辨證分析，挑選出企業(yè)適合的客戶吸引策略;再次，整體評價國內(nèi)外市場的競爭梯隊，并對主要競爭對手進行詳細的市場策略分析，討論成本控制、聯(lián)合對手、價格競爭、收購兼并等各種途徑的可行性，從而總結出適合企業(yè)采納的市場競爭策略，快速有效的擴大市場份額;最后，根據(jù)業(yè)務領域或企業(yè)情況的特殊性，衡量是否采取爭取集團支持、申請財政補助等特殊途徑實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略。

第三，基于業(yè)務發(fā)展的需求設計企業(yè)業(yè)務能力提升路徑是制定業(yè)務戰(zhàn)略的關鍵步驟。在明確了業(yè)務戰(zhàn)略之后，企業(yè)自身業(yè)務能力的提升是業(yè)務戰(zhàn)略順利執(zhí)行的保障，主要包括硬件條件和軟件實力兩個方面。企業(yè)可以從改善辦公環(huán)境、引進專業(yè)設備、擴充營業(yè)網(wǎng)點等方面優(yōu)化企業(yè)的硬件條件，同時，從推動技術創(chuàng)新、提升服務質(zhì)量、統(tǒng)一品牌推廣、重視成本控制等方面強化企業(yè)的軟件實力。從而軟硬并舉，全面提升企業(yè)的行業(yè)競爭力。

業(yè)務戰(zhàn)略是連接企業(yè)整體戰(zhàn)略目標與戰(zhàn)略保障體系的橋梁。只有進過全面深入的分析和科學的論證，制定出適合企業(yè)當前階段的業(yè)務戰(zhàn)略，才能進一步設計戰(zhàn)略保障體系，確保戰(zhàn)略規(guī)劃的可操作性，從而真正實現(xiàn)企業(yè)期望的愿景與整體戰(zhàn)略目標。

篇三：企業(yè)如何制定戰(zhàn)略目標

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃包含很多內(nèi)容，基本分為戰(zhàn)略診斷、戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略舉措和戰(zhàn)略保障，戰(zhàn)略目標作為其中重要的一個環(huán)節(jié)，往往被人們忽視。在多數(shù)的企業(yè)中，戰(zhàn)略目標被誤解為僅僅是通過簡單假設測算得到的財務數(shù)據(jù)，因此在戰(zhàn)略規(guī)劃過后常常被束之高閣，很難發(fā)揮其應有的作用。企業(yè)管理者應該重塑對戰(zhàn)略目標的認識，戰(zhàn)略目標不僅是未來營業(yè)收入等財務數(shù)據(jù)的預測，更為準確的定義是一個完整的`目標體系，可以從平衡積分卡的四個層面進行分解，即財務層面、市場層面、內(nèi)部運營層面和自身學習成長層面，包括經(jīng)濟發(fā)展目標、業(yè)務經(jīng)營目標、區(qū)域拓展目標、產(chǎn)品發(fā)展目標、內(nèi)部學習目標等多項指標，能夠全方位地對企業(yè)未來發(fā)展進行可量化的規(guī)劃。

戰(zhàn)略目標不是孤立的體系，首先與企業(yè)的戰(zhàn)略定位是息息相關的，我們未來要做什么樣的企業(yè)、要進入哪些區(qū)域、要做什么樣的產(chǎn)品、要具備什么樣的核心能力，都直接影響到戰(zhàn)略目標的基本假設和最終結果。同時，戰(zhàn)略目標也對之后的具體行動計劃有重要的導向性，未來重大項目的拓展計劃、資金需求配置計劃以及人才引進計劃的編制和落實都將以完整的戰(zhàn)略目標體系作為基本準則。此外，戰(zhàn)略目標體現(xiàn)了企業(yè)高層管理者對公司未來發(fā)展的一種信心，無論在國企還是民企，企業(yè)決策者的思想和行為都反映了這個企業(yè)的基本特征，其對未來發(fā)展的態(tài)度也直接影響到下屬員工的工作狀態(tài)，如果一個企業(yè)的決策者在戰(zhàn)略目標方面總是表現(xiàn)出縮手縮腳，那么可以想象，在當前行業(yè)競爭日趨激烈的環(huán)境下，整個企業(yè)的血液中勢必會缺少一些“狼性”的成分，員工對企業(yè)未來發(fā)展信心不足，導致工作懈怠，發(fā)展受限，反之目標過于激進，會造成巨大的無形壓力，如果目標一旦無法實現(xiàn)甚至差距較大，會打擊員工的積極性。因此只有科學、合理、客觀的戰(zhàn)略目標體系才能真正帶給員工信心，堅定不移的為目標而努力，由于目標在未來的可實現(xiàn)性，往往會比使命愿景具有更為強大的鼓舞作用。

在建立戰(zhàn)略目標體系時，要跳出思維上的兩個誤區(qū)，一戰(zhàn)略目標不是企業(yè)現(xiàn)有資源和能力在未來的實現(xiàn)，這與企業(yè)的不斷發(fā)展是相悖的，二戰(zhàn)略目標不是企業(yè)決策者個體思想的具象化，而是要建立在對公司現(xiàn)狀的把握、對未來環(huán)境變化的預判以及戰(zhàn)略定位清晰準確的基礎上。以某房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略目標體系的建立為例，在目標體系的建立過程中就存在如下問題：

1. 企業(yè)相關部門陷入了第一個誤區(qū)，在對目標結果的論證過程中始終以當前企業(yè)的開發(fā)能力和資源為依據(jù)來質(zhì)疑企業(yè)未來的新增土地儲備需求和資金缺口，而忽略了此次戰(zhàn)略規(guī)劃要解決的問題正是要挖掘企業(yè)的潛力、找出企業(yè)在未來重點要提升的能力并提出改進的方法，從而達到目標。

2. 在具體測算過程中，也存在戰(zhàn)略目標的假設與戰(zhàn)略定位不相符合的問題。在計算經(jīng)營性指標時，進行了如下假設：當年度獲取土地、次年度開工、第3年度開始銷售、第4年度開始結轉(zhuǎn)且至少要分2年結轉(zhuǎn)完畢，那么項目開發(fā)周期大概在5年以上，這明顯滯后于行業(yè)內(nèi)2-3年的開發(fā)周期，造成的直接后果就是企業(yè)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率低下、資金占壓時間長、每年的資金缺口增大。此目標測算的主要問題在于做這樣的假設是基于企業(yè)當前項目開發(fā)周期較長的實際狀況，但未來我們要求企業(yè)進行產(chǎn)品標準化復制、嚴格控制工程進度以縮短項目周期、提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，顯然前面的假設并沒有滿足戰(zhàn)略定位的要求。既然未來提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、縮短項目周期是企業(yè)亟待解決的問題，那么項目周期的假設可以分為新增項目和現(xiàn)有項目兩種情況，現(xiàn)有項目以當前狀況為依據(jù)，而新增項目按照行業(yè)標準項目進行假設，適當縮短土地獲取到開工以及開工到開盤的時間，嚴格把控項目節(jié)點，結果才能更為合理。

多數(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標仍停留在財務目標的認識階段。某房地產(chǎn)國企的5年規(guī)劃戰(zhàn)略目標甚至是由高層決策者直接填報的財務數(shù)據(jù)，缺乏相應的支撐，更難以形成完整的體系，導致后續(xù)的項目拓展計劃、資金需求計劃等具體措施缺乏指導依據(jù)，難以貫徹執(zhí)行下去。一套完整的戰(zhàn)略目標體系，應該是企業(yè)將戰(zhàn)略定位和最終的具體行動計劃連接起來的重要紐帶，它能夠從財務、市場、項目運營、人才培養(yǎng)等多個層面將戰(zhàn)略定位“翻譯”出來，從而變成可用于編制行動計劃的“語言”，其中還融入了企業(yè)領導者對未來發(fā)展的姿態(tài)和信心，這樣目標體系才能成為一個企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中的重要組成部分，否則就只能是報告中的幾行數(shù)字而已。

案例1：某央企集團公司地產(chǎn)業(yè)務“十二五”戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢項目

戰(zhàn)略目標體系基本按照平衡計分卡的四個維度進行分解，大致如下：

當前，企業(yè)面臨的主要問題是項目開發(fā)能力不強，尤其體現(xiàn)在項目的進度控制方面，平均項目運作周期在5年左右，導致企業(yè)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率低下，毛利率長期處于10%的落后水平，同時企業(yè)融資渠道單一，主要來源于債權融資，存貨大量沉淀無法變現(xiàn)使得企業(yè)資金鏈緊張，急需探索通過下屬上市公司增發(fā)配股等股權融資手段。

因此，針對這些問題我們在戰(zhàn)略定位的選擇上，要求企業(yè)未來在項目運作方面嚴格參照標準項目進行，加強對土地獲取方面的風險預判能力，拓展融資渠道適時擴大股權融資比例，并通過引進市場化人才機制確保定位落地?；谄胶庥嫹挚ǖ膽?zhàn)略目標體系正是建立在戰(zhàn)略定位的基礎上，將定位用數(shù)據(jù)“翻譯”出來，例如要提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，就要適當縮短平均項目運作周期，那么假設當年獲取土地當年開工、次年預售、第3年竣工結轉(zhuǎn)得到的新開工面積和新增土地儲備面積目標值明顯低于5年運作周期的測算結果，與之相關的各年資金缺口也有大幅減少。為了響應增加股權融資的戰(zhàn)略定位，適當調(diào)整資金缺口中銀行借貸、信托融資等債權融資比例，同時也能夠保證企業(yè)資產(chǎn)負債率保持在紅線之下。

通過將上述表格中完整的戰(zhàn)略目標體系繼續(xù)細化，能夠得到下一步的具體行動計劃，例如詳細的融資計劃、人才招聘計劃以及區(qū)域拓展計劃等。戰(zhàn)略目標體系填補了戰(zhàn)略定位和行動計劃之間的斷層，保證了企業(yè)戰(zhàn)略思想從上而下的一致性。 案例2：某地方國企地產(chǎn)業(yè)務“十二五”戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢項目

此項目并未建立復雜的戰(zhàn)略目標體系，企業(yè)的決策者更關注的是財務指標，但在與企業(yè)決策者進行財務目標探討時我們發(fā)現(xiàn)，過去幾年企業(yè)決策者一直是沿襲著極為保守的經(jīng)營策略，反映在戰(zhàn)略目標上，歷年營業(yè)收入的復合增長率僅為1-2%，這樣的目標從操作層面來講極易實現(xiàn)，當然可能有一些歷史原因，但從另一個側(cè)面反映出企業(yè)的領導者對企業(yè)未來發(fā)展的信心不足，使得下屬員工的進取意識缺乏，企業(yè)整體競爭力不強，以致在過去幾年房地產(chǎn)盛世的年代，企業(yè)也并未得到相應的收益。因此，領導者要從企業(yè)自身的能力和資源出發(fā)，理論聯(lián)系實際，適當提高自身發(fā)展目標，敢想敢干，增強企業(yè)員工信心，才能充分發(fā)揮員工的能動性，實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)健康的發(fā)展。