企業(yè)月刊勵志文章_公司月刊勵志文章范文
企業(yè)月刊勵志文章_公司月刊勵志文章范文
一個好的企業(yè)是要知道如何如鼓勵員工的，可以通過在企業(yè)月刊刊登勵志美文供員工閱讀的方式。以下是小編為大家精心推薦的企業(yè)月刊勵志文章，希望你會喜歡。
企業(yè)月刊勵志文章篇一：什么是經(jīng)營思維式管理
管理行為所帶來的風險和收益，它在組織中是客觀存在的。因此，讓風險降到最低，讓收益達到最大是判斷一個管理行為是否優(yōu)秀的標準。如何判斷一些管理行為是否有存在的必要性?先從案例說起。
案例一
A公司，董事長提出需要加強戰(zhàn)略管理能力，因此專門成立了戰(zhàn)略管理部門，這個部門編制五人，每天研究戰(zhàn)略管理新理論，并制定了五年愿景和發(fā)展規(guī)劃，但是這個規(guī)劃完全停留在宏觀層面，根本沒有實現(xiàn)落地，董事長也納悶，戰(zhàn)略為什么沒有實現(xiàn)落地呢?這個戰(zhàn)略管理部門需要設置嗎?
案例二
B公司，總經(jīng)理認為要加強員工考勤管理，因此買了考勤機，但是發(fā)現(xiàn)員工熱衷找人代打卡，于是考勤機換成頂級的虹膜人臉識別考勤機，另外，由于增加了考勤管理職能，就必須增加員工進行考勤管理和統(tǒng)計，考勤問題終于得到了落實。但是員工的工作效率依然沒有得到任何改善，總經(jīng)理思考是不是應該上監(jiān)控器來監(jiān)督員工日常工作呢?
案例三
C公司，人力資源部門喜歡各種管理模型的研究，他們和各家咨詢公司合作，完成了學習路徑法、學習地圖、素質(zhì)模型的設計，他們天天在集團總部搞研究，大門不出二門不邁，制定了很多文檔和制度，體系好像搭建起來了，人力資源管理成功了嗎?
案例四
D公司，總經(jīng)理看到華為和通用汽車的實踐事業(yè)部組織結構效果好像不錯，于是心里發(fā)癢，把組織結構從職能型變成了事業(yè)部，并任命了幾個事業(yè)部總經(jīng)理，但是這些事業(yè)部總經(jīng)理都是生產(chǎn)制造導向，他們關心的是產(chǎn)能問題和產(chǎn)品質(zhì)量問題，沒有一個人愿意見客戶和跑市場，公司業(yè)績變革前后沒有發(fā)生任何變化，事業(yè)部掛羊頭賣狗肉，它的本質(zhì)還是生產(chǎn)中心，那么，組織變革到底變什么呢?
以上的案例在企業(yè)中比比皆是，我看到，很多企業(yè)的領導者和管理者正在以加強管理為名義、以提升能力為借口，肆無忌憚地實踐各類所謂的管理方法，他們顯然已經(jīng)從層出不窮的管理理論中找到了當管理者的樂趣和快感：原來管理就是拿員工和企業(yè)當小白鼠玩耍一樣的開心事情啊!
但是以上這些管理行為導致的結果呢?
案例一，戰(zhàn)略管理部門的設置和宏觀的戰(zhàn)略規(guī)劃并沒有實現(xiàn)戰(zhàn)略的落地;
案例二，再高級的考勤機和監(jiān)視器也不能讓員工效率提高;
案例三，一堆的人力資源模型并沒有讓員工實現(xiàn)人力資源開發(fā);
案例四，組織變革也只是換湯不換藥的組織結構調(diào)整。
顯然，從結果看以上的管理行為，增加的只有成本。這樣的管理帶來的成本和影響絕非增加一臺考勤機這么簡單，沉醉在管理本身的快感里，將會破壞企業(yè)文化、降低管理效率，將引導管理者把企業(yè)帶向歧途。
那么，什么是管理和管理者在實施管理行為的全過程中必須遵循的準繩?管理的出發(fā)點和目的是什么?那就是經(jīng)營思維!
什么是經(jīng)營思維式管理?
經(jīng)營思維的本質(zhì)就是客戶思維、市場思維和價值思維，經(jīng)營思維要求我們放棄把管理復雜化的企圖，堅決回歸管理的大道至簡本源：即把企業(yè)的一切活動聚焦到為客戶服務、聚焦到產(chǎn)品創(chuàng)新和營銷、聚焦到如何讓客戶滿意、聚焦到經(jīng)營上、聚焦到如何活下去。
我們說，管理行為作為一種成本，它在組織中是客觀存在的。成本一定會有，但是不能多，要持續(xù)減少，夠用就好。所以，一定要以砍成本的決心去反思管理存在的必要性，即管理者回歸經(jīng)營思維的基本常識，以經(jīng)營導向去判斷一切管理活動的初衷和目的，我建議企業(yè)領導者和管理者可以時常問自己這樣的問題：這個管理要求有必要設置嗎?這個管理活動會帶來什么效益?這個管理制度是否可以不做呢?這個管理行為會帶來績效嗎?對經(jīng)營結果有幫助嗎?這個管理行為是客戶要的嗎?會給客戶帶來價值嗎?這個審批可以不要嗎?這個PPT可以變成口頭匯報嗎?這個會議可以取消嗎?這個部門可以關門嗎?
以上問題的回答會讓我們從管理的快樂夢游中驚醒，讓我們真正著力去關注如何把管理的成本轉(zhuǎn)化為經(jīng)營效益，從而實現(xiàn)管理和經(jīng)營的高度融合，即以經(jīng)營思維來思考管理行為，并通過管理行為實現(xiàn)經(jīng)營成功。
沒有經(jīng)營思維式管理，巨頭都會隕落
對大公司而言，經(jīng)營思維方式對于能夠活下去是非常重要的，我們看到柯達、諾基亞、摩托羅拉的管理都是非常完善的，各類體系都是健全的，但是他們?yōu)槭裁此懒四?因為他們的管理活動不是指向經(jīng)營的，而是控制導向的、老板導向的、規(guī)范導向的。
要知道，天下沒有客戶愿意為一個公司的控制、老板和規(guī)范去埋單。而員工由于每天被大量的管理行為和老板要求折騰，導致他們疲于奔命，有限的工作時間就只能去關心如何伺候好老板、確保規(guī)范謹慎而不犯錯誤，而不是去服務客戶、思考創(chuàng)新和實現(xiàn)經(jīng)營成功。
這樣的大公司，其實已經(jīng)距離死亡不遠。
對小公司而言，經(jīng)營思維更是實現(xiàn)成長的核心利器，它可以幫助企業(yè)在成長過程中始終保持小公司的純潔靈魂，不沾染大公司陋習，堅持客戶導向，并最終實現(xiàn)逐步長大。小公司創(chuàng)業(yè)者要認識到，每個大公司都是從小公司來的，不要盲目學習大公司，要理解管理和管理者都是成本，從人治到法治是一個逐步的過程，不要追求一步到位。
管理的規(guī)模到底多大，必須以經(jīng)營為導向來判斷;管理機制應該多先進，也不能超前于經(jīng)營的規(guī)模，適用就好。以此實現(xiàn)以最低成本的管理來支撐最大效果的經(jīng)營，這就是管理的性價比。
企業(yè)月刊勵志文章篇二：怎么留住優(yōu)秀員工
進入21世紀，人類正在經(jīng)歷著前所未有的變化，即以知識進行生產(chǎn)為主導的“知識社會”，使得知識成為最重要的社會生產(chǎn)力。在這樣的環(huán)境中，企業(yè)要生存、要發(fā)展，要提高績效，關鍵在于人才的合格。
著名管理學大師彼得.德魯克提出的二八原則認為20%的人創(chuàng)造80%的價值，同樣地，在比爾蓋茨看來“如果把微軟最優(yōu)秀的二十人拿走，公司將變得一文不值”，可見核心人才的流失是企業(yè)不可忽視的重大損失。因此合格人才的留住、保持及激勵、開發(fā)將是企業(yè)的核心命題，而如何留住企業(yè)核心人才，做到未雨綢繆，是現(xiàn)代企業(yè)面臨的共同挑戰(zhàn)和難題。
對于如何留住核心人才，我們首先要明確核心人才的概念。所謂的核心人才就是在企業(yè)發(fā)展過程中通過其高超的專業(yè)素養(yǎng)和優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人操守，為企業(yè)做出或者正在做出卓越貢獻的員工，或者說是因為他們的存在而彌補了企業(yè)發(fā)展過程中的某些空缺或者不足的員工。一般而言，處于企業(yè)重要崗位的人員，決定著企業(yè)的競爭力，但是處于重要崗位的人員不一定就是企業(yè)的核心人才。核心人才被定義為三種類型，即多元復合型、稀缺型、顛覆型，多元復合型為既能勝任財務的工作也可以勝任銷售的工作的員工，稀缺型為掌握一項比較頂尖的核心技術的員工，而顛覆型，則為敢于打破常規(guī)，為企業(yè)注入新鮮生命的員工，著名的典型為蘋果公司的前任CEO喬布斯，他的創(chuàng)造力開拓了一個行業(yè)的創(chuàng)新。核心人才通常控制著企業(yè)的關鍵資源并具有重要的工作能力，比起企業(yè)的一般員工，核心人才本身具有更快速地學習、適應與創(chuàng)新的能力;比起忠實于企業(yè)而言，他們更忠實于工作本身。因此，核心人才固有的這些特點也是造成核心人才的流動比較頻繁，流失率高的原因。
那么作為企業(yè)經(jīng)營者，我們該如何留住核心人才，留住我們優(yōu)秀的員工，可以從以下幾個方面著手。
1、招聘和選拔符合企業(yè)價值觀的人才
在聯(lián)想集團的柳傳志看來：基層人員看重經(jīng)驗，中高層人員看重責任心和職業(yè)態(tài)度，而值不值得培養(yǎng)則看重其價值觀是否與企業(yè)價值觀相吻合?？梢妴T工價值觀與企業(yè)價值觀的匹配在企業(yè)人才的培養(yǎng)上的重要性。價值觀是企業(yè)文化的核心，統(tǒng)一的價值觀使企業(yè)內(nèi)成員在判斷自己行為時具有統(tǒng)一的標準，并以此來選擇自己的行為。當企業(yè)價值觀正確時，發(fā)生與企業(yè)價值觀一致的員工流失時，企業(yè)應該反省自身是否存在問題;而當與企業(yè)價值觀不一致的員工流失時，企業(yè)應樹立正確的心態(tài)。因此只有在企業(yè)明確自身的價值觀、營造良好的企業(yè)氛圍時，才可以更好的招聘、選拔和其價值觀相一致的人才，并采取相應的措施，以更好留住企業(yè)核心人才，降低其流失率。
2、好而有效的分配機制
除了在保持員工價值觀與企業(yè)價值觀一致以外，企業(yè)要想留住核心人才還要有好的分配機制做保障。目前企業(yè)的分配制度有三種，即奴隸制度-所得歸企業(yè);封建制-員工自己所得;項目傭金制-個人收入與風險相一致，即所承擔的風險越大，而收入所得越高。對于企業(yè)的核心人才而言，離開現(xiàn)有公司的重要原因在于，外部的企業(yè)有更好的發(fā)展空間，而現(xiàn)有的工作缺乏職業(yè)上升空間，或其自身能力沒有得到更好的發(fā)揮、工作缺乏挑戰(zhàn)性、成就感低。因此企業(yè)應該實行有效的分配制度，使得核心人才覺得其是在為自己做事情，即讓核心人員覺得是忠實于自己的工作，因此企業(yè)實行的分配制度，應該讓核心人才覺得擁有更多額選擇和發(fā)展空間，而不是實行給予核心人才穩(wěn)定的工資，卻忽略自身能力發(fā)展及績效提升的分配制度。
3、了解企業(yè)核心人才真正的需求
將員工的需求與企業(yè)的發(fā)展需求相結合，這往往是現(xiàn)下企業(yè)難以做好的事情。對于核心人才而言，其更大的需求不在于一份穩(wěn)定的工作，不錯的薪水，他們可能更加注重企業(yè)對其自身能力的鍛煉和更好的職業(yè)發(fā)展空間。因而只有在企業(yè)真正了解人才想要的是什么，才能更好的采取激勵措施以留住企業(yè)的核心人才。
4、做好職位匹配
核心人才只有在適合自己的核心崗位上，才能發(fā)揮最大的價值，核心員工對自身工作的高滿意度要求，需要核心員工處于適合自己合適的工作崗位上，只有做到人職匹配，才能更好發(fā)揮核心員工的工作積極性，使其獲得更高的工作滿意度，而不會造成因核心員工覺得自己的能力沒有充分發(fā)揮，而出現(xiàn)離職的局面。
作為現(xiàn)代企業(yè)重要的競爭力-人才的競爭，核心人才的流失對組織來說是弊大于利的事情。在講究“以人為本”的現(xiàn)代社會中，企業(yè)如果可以做好“以人為本”，為員工提供更多的人性關懷，滿足員工的職業(yè)發(fā)展以及個人需求，做好員工激勵計劃，便不會造成核心員工如此高的流失率。作為創(chuàng)造企業(yè)80%價值的核心員工來說，留住了他們，就等于保存了企業(yè)的競爭力，促進未來的企業(yè)發(fā)展，而如何留住核心人才，是需要每位企業(yè)結合自身實際情況，并在了解核心員工真正的需求、招聘、選拔符合企業(yè)價值觀的人才、以及實行好而有效的分配機制的基礎上，來采取相關的有效措施來留住和培養(yǎng)核心人才。而未來越來越激烈的人才戰(zhàn)，則需要企業(yè)更加重視對核心員工的吸引、留住、培養(yǎng)和發(fā)展，以便實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
企業(yè)月刊勵志文章篇三：商戰(zhàn)中如何打敗競爭對手
我的答案是：打敗一家企業(yè)，你只需要研究3個人!
一家企業(yè)要和另一家企業(yè)競爭，現(xiàn)在的思潮很混亂：有人說是你死我活，有你沒我;有人說是合作，并生造出一個叫做“競合”的詞匯;還有人說錯位，于是有了錯位競爭這個論調(diào)。
普天盛道做了大約12年的企業(yè)戰(zhàn)略咨詢，我也親歷了不少市場的競爭，打打殺殺、分分合合、吵吵鬧鬧的都有。
那么，我們?nèi)绾稳フJ識競爭的本質(zhì)呢?
企業(yè)作為一個利益組織，沒有一個團體可以逾越競爭這個話題。在競爭的過程中，無論是爭奪民心還是跑馬圈地，無論是建立利益同盟還是單刀攪局，企業(yè)組織的目標都是要在市場上取得絕對的優(yōu)勢和主動。
這就是競爭的本質(zhì)。
因為競爭是動態(tài)的，只有在對壘中或者合作中具有優(yōu)勢或者主動，那么競爭的結果才有利我的價值。
說到這里，我經(jīng)常遇到朋友問我：“我們要打敗競爭對手，那么怎么才能找到合適的策略呢?”
對這樣的問題，我從來不拒絕回答。我覺得尋找競爭的策略其實是需要從人入手的。因為有什么樣的人，才有什么樣的企業(yè)，才有什么樣的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術。
第一，研究對手的董事長
在中國，無論是好企業(yè)還是壞企業(yè)，一把手直接關系到企業(yè)的前途和未來。他的思維軌跡和知識結構，他的胸懷和行事風格直接決定了好思路能否在戰(zhàn)略層面被提出，被采納!
我遇到過一個十分聰明的企業(yè)家，他過人的判斷力讓人驚嘆。
有次我們喝茶，有總監(jiān)匯報工作。剛說了個開頭，他直接打斷并提出了問題的關鍵點以及解決辦法。從專業(yè)的角度判斷，這個董事長的分析和決策的確無懈可擊，幾乎可以說是完美?？墒?，他的那個總監(jiān)呢，能成長嗎?顯然是很難的。
如果對手的董事長是這樣的人，其實這個企業(yè)就會在戰(zhàn)術上出現(xiàn)很大的漏洞。因為董事長雖然洞察力了得，戰(zhàn)略清晰，但他在戰(zhàn)術上并做不到面面俱到。對這樣的企業(yè)，在戰(zhàn)略上要學習，在戰(zhàn)術上要騷擾，你就能將他的整個布局打亂。
第二，研究對手的總經(jīng)理
總經(jīng)理這個職位，在有的企業(yè)是職業(yè)經(jīng)理人擔任，有的企業(yè)是嫡系擔任。他們的作用，有的起到了影響董事長，進而影響企業(yè)的戰(zhàn)略的作用;有的則是將戰(zhàn)略戰(zhàn)術化的作用;還有個別企業(yè)的總經(jīng)理就是擺設，這個不在我們的討論之列。
曾經(jīng)有個家族企業(yè)的總經(jīng)理上任伊始，信心滿滿。他為這個企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展制定了一個戰(zhàn)略調(diào)整思路向我討教。我很了解這個企業(yè)，看了這個戰(zhàn)略思路，覺得很好。
可是，問題是這個戰(zhàn)略思路的核心需要企業(yè)人才優(yōu)化才能實現(xiàn)，這個總經(jīng)理對人才優(yōu)化沒有任何發(fā)言權。于是我給他回復：“看形式，大有驚天地之氣勢;看落實,大有泣鬼神之困難。”
沒過多久，他就因為動了元老的奶酪而被架空了，成了這個公司的擺設。
我很為這個企業(yè)感到悲哀，但是又有什么辦法呢?這就是這個企業(yè)的基因。
如果一個企業(yè)的總經(jīng)理，他難以成為戰(zhàn)略的戰(zhàn)術化布局者，或者難以成為戰(zhàn)略的承上啟下者，那么這個企業(yè)就不會有系統(tǒng)的市場打法，更不會有系統(tǒng)的決策機制。對這種企業(yè)就可以采取打蛇的辦法，直擊七寸他就會整體癱瘓。
第三，研究對手的銷售總監(jiān)
我在創(chuàng)立咨詢公司的時候，就將公司的策略主旨定為“為結果負責!”所以，我最喜歡和一個企業(yè)的銷售總監(jiān)交流，因為企業(yè)的所有布局、投入，最后都是通過銷售的發(fā)生而獲得落地或執(zhí)行的，都是通過銷售獲得成功和失敗的。
我對一個合格的銷售總監(jiān)的研究有三個維度：
第一個是公心。
沒有公心的銷售總監(jiān)就不會是一個有全局觀的人，也不會是有大利益格局的人。這種人在企業(yè)弊大于利;
第二個是私心。
我們沒有必要回避私心這個問題，但私心分為大私信和小私信。沒有大私心的銷售總監(jiān)不可能有忠實的跟隨者，沒有忠實的跟隨者就沒有鋼鐵般的團隊。
第三個是全局觀。
一個指揮打仗的將軍如果沒有全局觀，那他一定會在銷售布局上出現(xiàn)重大失誤，即使偶爾成功，但歸根結底是要吃敗仗的。
有一家企業(yè)的銷售做的很不好，連續(xù)幾年銷售額都沒有進展，可是我發(fā)現(xiàn)這個企業(yè)的大區(qū)經(jīng)理和銷售總監(jiān)都抽軟中華級別的香煙，而且都開有好車。這是什么原因早就了“窮廟富和尚”呢?
原因很簡單，銷售總監(jiān)不合格。他沒有大私心，也沒有公心。
銷售總監(jiān)這個人的職位就是要將戰(zhàn)略進一步分解成無數(shù)的戰(zhàn)斗，并確保每一場戰(zhàn)斗都有主動權。
可惜的是好的銷售總監(jiān)太少了，鳳毛麟角。
第四，這三個人的組合
我經(jīng)常遇到這樣的有趣企業(yè)高層人員組合。
全能的董事長配的是行政類的總經(jīng)理和事務類的銷售總監(jiān);
弱勢的董事長配的是強悍的總經(jīng)理和職業(yè)化的銷售總監(jiān);
政治化的董事長配的是阿諛奉承的總經(jīng)理和無能的銷售總監(jiān);
謙虛的董事長配的是全能的總經(jīng)理和弱勢的銷售總監(jiān);
偶像型的董事長配的是事務性總經(jīng)理和私心重銷售總監(jiān)。
我常常問自己，為什么會是這樣的組合呢?
這就是企業(yè)生態(tài)，類似于“有其父必有其子”。有什么樣的企業(yè)家，就有什么樣的企業(yè)人才組合。
全能的董事長+行政總經(jīng)理+事務總監(jiān)，這樣的企業(yè)看上去高大上，其實戰(zhàn)略很難在戰(zhàn)術上落實，在競爭環(huán)節(jié)將，只需要讓這樣的企業(yè)疲于應付，他就會出錯，出錯則在競爭中處于劣勢。
弱勢董事長+強悍總經(jīng)理+職業(yè)化總監(jiān)是最難對付的。無論企業(yè)家是大智若愚還是真的弱勢，這樣的組合往往是總經(jīng)理+職業(yè)化總監(jiān)推動了企業(yè)的發(fā)展。這種組合的問題多半出在總經(jīng)理的離職上，離職一方面可以動搖全體員工對企業(yè)決策的懷疑，一方面可以引起團隊分裂;
政治董事長+阿諛總經(jīng)理+無能總監(jiān)在中國乳業(yè)比較多，這種企業(yè)要么多年沒有變化，要么正在等死，沒有分析和關注的必要。即使這種企業(yè)現(xiàn)在有一定的市場基礎，未來的命運只有兩條路，一是被收購，二是被擊敗;
謙虛董事長+全能總經(jīng)理+弱勢總監(jiān)。這種組合也很好，總經(jīng)理承擔了銷售總監(jiān)的職能，但往往較為高效。這種企業(yè)出問題，一般是董事長對總經(jīng)理不信任的時候;
偶像董事長+事務總經(jīng)理+私心重總監(jiān)，這是對偶像董事長最大的抹黑，沒有辦法，越是偶像型董事長，他的總經(jīng)理越像是他的助手。而因為偶像的特殊性，和事務性總經(jīng)理的弱勢，造就了銷售總監(jiān)和一線容易私心嚴重，損害企業(yè)利益。
一個企業(yè)，無論他的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術是誰提出的，是誰落實和執(zhí)行的，他都和這三個人有直接的關系。所以，研究好了這三個人，一個企業(yè)的問題也就找到了，攻擊打法你也就找到了
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