淺談企業(yè)員工激勵機制論文
淺談企業(yè)員工激勵機制論文
員工在企業(yè)管理中的地位和作用日益增強,員工激勵管理對提高企業(yè)核心競爭力也越來越重要下面是學習啦小編為大家整理的企業(yè)員工激勵機制論文，供大家參考。
企業(yè)員工激勵機制論文范文一：淺議我國國有企業(yè)員工激勵機制
摘要：激勵機制是關系企業(yè)發(fā)展的關鍵因素。文章就國有企業(yè)員工激勵機制方面的相關問題進行了分析和探討。
關鍵詞：國有企業(yè);員工;激勵機制
一、引言
所謂激勵，就是組織通過設計適當?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰措施，借助信息溝通，激發(fā)、引導、保持和規(guī)劃組織成員的行為，以有效地實現(xiàn)組織及其成員個人目標的系統(tǒng)活動。國有企業(yè)能夠更好地運轉經(jīng)營，離不開員工的能力、態(tài)度、素質(zhì)等重要因素，而要使這些重要因素向著正確合理的方向去發(fā)展，就要解決好人力資源問題。激勵作為開發(fā)和管理人力資源的一個重要方法，已被越來越多的企業(yè)所采用。強化激勵手段，建立起多層次、多方位的激勵機制，能充分調(diào)動員工的工作積極性、主動性和創(chuàng)新性，對人力資源的開發(fā)和管理，以及提高員工績效具有非常重要的意義。
二、我國國有企業(yè)員工激勵的現(xiàn)狀分析
(一)管理意識落后
部分國有企業(yè)，尤其是一些中小企業(yè)，管理思想落后，沒有把人才當作一種資本來看，沒有意識到激勵機制的作用，因此不能夠挖掘人的潛力。還有一部分企業(yè)，只說不做，口頭上重視人才，實際上還是延續(xù)以往的方式，導致員工很難有高的積極性。
(二)激勵方式缺乏科學性
許多國有企業(yè)實施激勵措施時，并沒有對員工的需要進行分析，“一刀切”地對所有的人采用同樣的激勵手段，沒有認識到激勵的基礎是需要，結果適得其反。同樣的激勵手段不可能滿足所有的需要。按照需要層次理論，即使是同一個人，在不同的時候，也會有不同的需要，所以，企業(yè)對不同的人必須采用不同的激勵方式，對于同一個人，在不同的時間，也應采用不同的激勵手段。
(三)盲目、過度激勵
部分企業(yè)在制定激勵措施時往往依葫蘆畫瓢。合理地借鑒是必須的，但很多企業(yè)只是照搬。激勵的有效性在于需要，只有立足本企業(yè)員工的需要，激勵才會有積極意義。
(四)缺乏相應的約束機制
很多企業(yè)在設計激勵機制時，往往片面地考慮正面的獎勵措施，而輕視約束措施和懲罰措施。有的企業(yè)即便制定了約束和懲罰措施，往往沒有執(zhí)行，流于形式。在獎勵方面，一刀切采取重賞，根本起不到表彰先進鞭打后進的作用，結果導致整體責任意識下降。
三、改善國企員工的激勵政策
(一)引入市場競爭機制
目前國有企業(yè)必須打破內(nèi)部的僵化穩(wěn)定狀態(tài)，通過內(nèi)部職位的模擬市場化競爭，將自由競爭市場上企業(yè)感受到的壓力傳輸給企業(yè)員工，激發(fā)員其工作熱情。為此，我國國有企業(yè)應該建立內(nèi)部競爭機制，通過職位分析與描述定崗定員，根據(jù)考核調(diào)整員工的崗位和職責，盡可能取消“干部任命制”，做到能上能下，能進能出，以便為有能力的人提供良好的就職和發(fā)展機會。引入競爭機制，采取動態(tài)轉換、職位投標、星級評定等靈活的競爭機制，使企業(yè)人力資源管理向完全市場化的淘汰機制轉變。對員工實施必要的壓力，使他們更珍惜自己的工作崗位，提高工作積極性。
(二)構建和諧的人際關系
和諧的工作關系和工作環(huán)境是提高我國企業(yè)員工工作效率的重要途徑。為此，我國國有企業(yè)可以通過建立系統(tǒng)化的人力資源政策和程序，如借助于組織結構設置、崗位分工、流程設計等，構建和諧的人際關系。同時，制度化的人力資源管理有利于避免管理過程中的主觀性。例如，在組織機構設置和職責分工方面，人力資源部門應當與直線制職能部門密切合作，實現(xiàn)對員工的科學化、人性化管理。
(三)優(yōu)化薪酬體系
薪酬不僅是生活的保障，而且也是受人尊重以及個人成就的象征。因此，國有企業(yè)應該借鑒西方企業(yè)的經(jīng)驗，根據(jù)自身所在行業(yè)的市場水平，以及企業(yè)在市場上的戰(zhàn)略定位，確定企業(yè)的總體薪酬水平。在此基礎上，再根據(jù)員工的能力和職責確定其各自的工資水平，根據(jù)其工作的績效確定其獎金水平，并對工資和獎金進行年度評估，根據(jù)員工職責的變化、崗位能力的提高和績效水平等因素進行動態(tài)調(diào)整，對員工進行正向激勵。
(四)完善員工培訓體系
隨著國內(nèi)人力資源市場的形成，企業(yè)知識型員工者對于自身職業(yè)發(fā)展的關注程度迅速提高，這就要求企業(yè)為企業(yè)員工的學習成長和職業(yè)發(fā)展提供充足的培訓和學習機會。為此，國有企業(yè)可以考慮將員工獲取職業(yè)資格證書或選送進修作為員工激勵機制的一部分，給予業(yè)績突出的員工或者知識型員工特別的關注，從而激勵員工的學習積極性。在幫助員工發(fā)展方面，職業(yè)生涯設計是企業(yè)開發(fā)潛在人才、留住優(yōu)秀人才的有效手段，特別是避免關鍵崗位人才流失對企業(yè)戰(zhàn)略實施的負面影響。
(五)營造健康的企業(yè)文化環(huán)境
企業(yè)文化反映了企業(yè)的宗旨和目標，并具體反映在企業(yè)對外部機構的態(tài)度以及內(nèi)部的工作氣氛上。不同的組織，具有不同的企業(yè)文化，即企業(yè)文化是有個性的。中國企業(yè)受傳統(tǒng)思想影響根深蒂固，員工比較注重人際關系，樂于接受柔性的和人性化的管理制度，容易抵制剛性的和不近人情的控制方法。所以，激勵機制要想發(fā)揮作用，必須得到文化的認同。
四、結束語
激勵機制是國有企業(yè)員工管理的核心內(nèi)容之一，直接影響工作效率與組織目標的實現(xiàn)，也是關系企業(yè)發(fā)展的關鍵因素。目前，我國國有企業(yè)人員管理中的激勵機制存在缺乏長效性、科學性、公平性、差別等諸多問題。對此，本文就如何建立科學合理的激勵機制提出了建議，要以員工需求為出發(fā)點，以績效考評為依據(jù)，對于不同的群體，在不同的時間，面臨不同的環(huán)境，根據(jù)不同的需求，采取多層次、差別化的激勵措施，并強調(diào)多種激勵方法的綜合靈活運用，以實現(xiàn)激勵效力的最大化。
參考文獻：
1、傅永剛.如何激勵員工[M].大連理工大學出版社,2000.
2、李一中.淺談建立企業(yè)激勵機制[J].商業(yè)經(jīng)濟,2007(1).
企業(yè)員工激勵機制論文范文二：企業(yè)員工激勵機制探討
摘要：人力資源管理是確立企業(yè)總體競爭力的基石。激勵機制運用好壞是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。
關鍵詞：企業(yè)員工 激勵機制
0 引言
管理工作中十分重要的一部分是對人的管理，人力資源管理主要是通過激勵來實現(xiàn)的。激勵機制作為現(xiàn)代企業(yè)制度的核心內(nèi)容之一，是加強人力資源管理的重要手段，是確立企業(yè)總體競爭力的基石。所謂激勵就是從滿足人的多層次、多元化需要出發(fā)，針對不同員工設定績效標準和獎酬值，以最大限度地激發(fā)員工工作的積極性和創(chuàng)造性去實現(xiàn)組織目標。誠然，激勵是人力資源管理的根本特征。由此可見，激勵機制運用好壞是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。當前，“以人為本”的經(jīng)營理念，被企業(yè)廣泛接受，并推到空前的高度。中國石化企業(yè)建成一個主業(yè)突出，資產(chǎn)優(yōu)良，技術創(chuàng)新，管理科學，財務嚴謹?shù)默F(xiàn)代大型企業(yè)，迫切要求企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營理念隨之改革創(chuàng)新。
1 激勵理論
激勵就是激發(fā)人內(nèi)在的行為動機并使之朝著既定的目標前進的整個過程。當前比較流行的激勵理論有：
1.1 內(nèi)容型激勵理論
需要理論，激勵因素是一種助推器，它促使人們盡力滿足某些固有的生理和心理的需要。主要的需要理論包括馬斯洛的需要層次理論和赫茨伯格的需要雙因素理論。
1.1.1 馬斯洛需要層次理論 馬斯洛在1943年所著的《人的動機理論》一書中，提出了需要層次理論，它將人的動機由低到高分為五層，形成階梯：生理需要——安全需要——社交需要(歸屬和愛的需要)——尊重需要——自我實現(xiàn)的需要。
以上五層需要可以大致分為兩類：前三層為基本需要，這些需要的滿足主要靠外部條件或因素，后兩層為高級需要，這兩層次的需要滿足主要靠內(nèi)在因素。一般認為，后兩種需要很難達到。
1.1.2 赫茨伯格的雙因素理論 赫茨伯格在他的專著中，提出了“雙因素理論”。他認為：工作中的滿足因素與工作內(nèi)容有關，稱為激勵因素;工作中不滿足因素與工作周圍事物有關，稱為保健因素。赫茨伯格將馬斯洛的五個需要層次分為兩類，即比較低級的需要和比較高級的需要。比較低級需要包括生理，安全，社會需要，而比較高級的需要才會產(chǎn)生激勵作用。
1.2 過程型激勵理論
公平理論，美國心理學家亞當斯于1956年提出公平理論。亞當斯的公平理論指出，員工傾向于將自己的產(chǎn)出與投入的比率與他人產(chǎn)出/投入的比率相比較。
目標設置理論，美國心理學教授洛克于1967年提出“目標設置理論”，他指出外來刺激(獎勵、溝通、監(jiān)督的壓力等)都是通過目標來影響動機的。他還指出，沒有明確的工作目標，必將大大降低目標對員工的激勵力量。這里的目標設置應具有SMRT的原則，即目標的具體性(Specific)、可測量性(Measurable)、可實現(xiàn)性(Achievable)、可行性(Realistic)、時效性(Time)。
2 南昌分公司激勵機制的現(xiàn)狀及其存在的問題
2.1 南昌分公司有關員工激勵機制的相關規(guī)定
2.1.1 實施單位工資總量調(diào)控制度 目前，省公司對分公司實行的是工資總量調(diào)控的基本原則：效益優(yōu)先、兼顧公平;嚴考核、硬兌現(xiàn);激勵與約束相一致，促進企業(yè)發(fā)展。從實施的效果來看，工資總量考核并未在員工努力與報酬之間完全形成一種清晰和緊密的內(nèi)在聯(lián)系，這實際上影響對員工的激勵效應。
2.1.2 實行績效工資考核制度 首先，分公司各經(jīng)營部門及加油站實行聯(lián)量聯(lián)利考核;其次，制定了全體員工工作崗位職責及考核細則，月月對各崗位員工的工作實績進行考核，兌現(xiàn)效益工資。
應該說，以上制度對于分公司完善自身的激勵機制是有積極意義的。但是，由于石化企業(yè)是由老的國企演變而來，因此在崗位設置、人員分配上依然擺脫不了“大鍋飯”的影子，員工中的平均主義思想還很嚴重，這大大制約了激勵機制的進一步實行。
2.2 企業(yè)工資分配的現(xiàn)狀及其問題 ①現(xiàn)行的工資本身存在缺陷?？冃ЧべY不能完全體現(xiàn)員工工作的價值，工資的增長在很大程度上取決于工齡的長短。②工資改革力度不夠。由于種種主客觀條件的限制，員工工作和績效相掛鉤的考核制度不是很健全，職工只要無過，崗位不變，工資幾乎成為“鐵工資”。③個人收入與企業(yè)的經(jīng)濟效益關系不大。因為受工資總量的控制，員工工資的增長與企業(yè)的經(jīng)濟效益增長關系不明顯。④分配形式單一。致使分公司依然存在人浮于世現(xiàn)象。⑤公司內(nèi)部的用工制度、用人制度改革不完全配套，淡化了工資分配的嚴肅性和權威性，使日常工資管理起不到應有的激勵作用。
由于以上分配制度的不足及缺點，造成在工資分配方面部分背離勞動力市場價格。因此，對現(xiàn)行的工資分配制度改革，要建立一套符合在市場競爭中能生存求發(fā)展的靈活多樣的分配激勵機制，充分發(fā)揮薪酬的激勵和杠桿作用，營造“事業(yè)引人、感情留人、待遇留人”的良好環(huán)境。
3 南昌分公司績效考核機制的現(xiàn)狀及其存在的問題
3.1 薪酬體系中存在不公平問題 工資結構強調(diào)絕對公平或拉開差距極小?，F(xiàn)行工資制重年齡資歷，輕崗位能力，能干不能干沒有區(qū)別，拉不開差距，沿襲大鍋飯平均主義做法;聯(lián)量計酬工資推行，一定程度緩解了干好干壞一個樣的矛盾。
收入分配體制上的絕對公平，使員工產(chǎn)生“不患寡而患不均”的思想，極大程度的滿足了弱勢群體的利益，對強勢群體不公。
3.2 獎勵面過窄，獎勵過度 物質(zhì)獎勵伴隨精神獎勵同行，但現(xiàn)實中各種榮譽授予面過窄，使激勵效果受到影響。一個員工因一件事受表彰，因此而獲得崗位明星、先進黨員、勞動模范等稱號，萬千寵愛于一身，甚至終生受益。久而久之，激勵的作用呈現(xiàn)遞減的趨勢。對沒有獲獎的員工來說，幾乎喪失了激勵的作用。
3.3 晉升通道與退出機制不健全 晉升是核心的激勵，但分公司的員工動力機制不足。在分公司，基本上只有職務的升遷一條晉升通道，相應的技術人才和業(yè)務人才的地位及待遇遠遠低于管理人員，沒有達到管理者之位，體現(xiàn)不了管理人員的價值。由于管理人員呈金字塔型分布，管理者崗位有限，使大多數(shù)人失去獲得激勵的機會。
3.4 考核或績效評估前不注意進行宣傳，考核或績效評估后，不注意進行溝通，使被考核者、被評估者不了解考核的目的，使考核或評估沒有產(chǎn)生對員工激勵作用。這一點，分公司對部門管理者做得較好，對一般管理層或普通員工則相對欠缺。
3.5 對員工的激勵與約束存在問題 由于受工資計劃的控制，使員工與所在當?shù)仄髽I(yè)平均水平之間距離沒有拉開，員工產(chǎn)生強烈的不滿情緒，挫敗工作積極性。
3.6 教育培訓未起到激勵作用 現(xiàn)有的教育培訓比較偏重員工知識和技能的提高，忽視對員工建立正確態(tài)度的培訓;只注重短期培訓，不注重長期培訓;培訓沒有目的、步驟，不系統(tǒng)，效率低下;對培訓投入太少;以上都反映企業(yè)目前未將培訓作為人力資源開發(fā)的重要手段，起不到提高員工整體素質(zhì)的作用。
3.7 忽視環(huán)境的變化 雖然分公司在用人、用工方面有較大的改革，但隨著外部環(huán)境的變化，員工就收入分配、晉升、前途、自我實現(xiàn)方面進行橫向比較的現(xiàn)象越來越多，自身價值體現(xiàn)不出，整個員工隊伍凝聚力、動力不足。
4 結合激勵理論對企業(yè)員工激勵機制進行探討
4.1 對企業(yè)薪酬激勵機制進行探討 一是以經(jīng)濟利益為核心、建立科學公平的薪酬體系。薪酬等物質(zhì)因素雖然不是員工的唯一，但卻是員工關心最重要的方面之一。二是堅持以崗定薪，實行同崗同酬。做到以崗定薪，同崗同酬，易崗易薪，以充分發(fā)揮工資的激勵功能。三是公平的確定不同員工的薪酬。因為不同崗位人員對企業(yè)的貢獻是不同的，必須用拉開檔次的方法，才能對不同的員工真正起到激勵的作用。四是制定靈活的福利措施。根據(jù)員工對公司所作貢獻大小拉開差距，發(fā)揮福利的激勵作用。
4.2 改革單一的分配方式，建立形式多樣的工資制度 分公司作為國有特大型企業(yè)，單一分配模式很難適應所有崗位、業(yè)務的特點和要求。在堅持以績效工資為基本工資制度的同時，還要根據(jù)各崗位的員工在勞動投入中的勞動要素側重點和對企業(yè)的貢獻程度不同，建立多種工資分配形式。
5 對企業(yè)員工激勵考核機制進行探討
首先建立科學的員工考核體系?？茖W合理的員工考核評價體系是實行過程激勵和行為改造激勵的一個關鍵環(huán)節(jié)。根據(jù)行為學家對人的分析表明，偷懶是“經(jīng)濟人”的天性。考核要堅持客觀公正、民主公開、注重實績的原則。建立一套科學的績效考核評價體系是人力資源管理的重要工作之一，績效考核的設計是建立科學的員工考核體系的關鍵，績效評估后或考核后，評價者與被評價者之間進行溝通，共同評價對考評的結果，從而達到績效考核激勵員工的作用。
6 對企業(yè)其他方面的激勵機制的探討
企業(yè)應把“以人為本”的理念落實到各項具體工作中，才能贏得員工對企業(yè)的忠誠。人力資本的管理必須樹立“以人為本”和“人高于一切”的價值觀。依據(jù)心理學家洛克教授的目標設置理論，為員工設定具體而適當?shù)哪繕?。激勵方式應因人而異，對于不同人員的激勵應有所差異，即所謂看人下碟，這樣才能實現(xiàn)各取所需，達到提高員工積極性、創(chuàng)造性。
7 結論
員工激勵作為管理職能之一，在現(xiàn)代企業(yè)管理理論和實踐過程中，越來越受到重視，因為企業(yè)管理，歸根到底是對人的管理，激勵員工努力工作，對一個企業(yè)的生存和發(fā)展有著非常重要的作用，而激勵機制的建立和完善對現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展尤為重要。因此，對企業(yè)的激勵機制進行探討是非常必要的。
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