管理經(jīng)濟學(xué)畢業(yè)論文

　　管理經(jīng)濟學(xué)的指導(dǎo)和啟示直接決定企業(yè)運作管理,企業(yè)負(fù)責(zé)人可以按照管理經(jīng)濟學(xué)的基本原理來對企業(yè)發(fā)展做出科學(xué)合理的決策。下面是學(xué)習(xí)啦小編為大家推薦的管理經(jīng)濟學(xué)畢業(yè)論文，供大家參考。

　　管理經(jīng)濟學(xué)畢業(yè)論文范文一：從管理經(jīng)濟學(xué)的角度分析中國民營企業(yè)發(fā)展

　　摘要：隨著經(jīng)濟全球化的深入，企業(yè)的國際化經(jīng)營成為全球企業(yè)提高核心競爭力、爭奪國際市場份額的戰(zhàn)略選擇。我在學(xué)習(xí)了管理經(jīng)濟學(xué)這門課程后，基于我是計算機專業(yè)的本科生和對管理經(jīng)濟學(xué)知識的初步了解下淺析一下通信和計算機方面的綜合性民營企業(yè)的未來發(fā)展道路。

　　一、背景簡介

　　第三代移動通信技術(shù)有三個國際公認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)，分別為WCDMA·歐洲版，

　　CDMA2000·美國版和TD-SCDMA·中國版。其中，TD-SCDMA是中國電信行業(yè)歷史以來第一個擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的移動通信技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，承載著中國人在移動通信領(lǐng)域的遠(yuǎn)大夢想。國家將TD的牌照發(fā)給中國最大的運營商-中國移動，就寄希望于借助中國移動的強大實力，將TD標(biāo)準(zhǔn)的應(yīng)用發(fā)揚光大。這對實現(xiàn)民族通信產(chǎn)業(yè)的崛起具有十分重要的意義。

　　中國移動與TD的結(jié)合，使得TD市場這塊蛋糕格外誘人，TD市場是所有設(shè)備

　　生產(chǎn)商的必爭之地。中國移動作為中國通信行業(yè)的“巨無霸”，一出手就是大手筆。從2007年到2010年，中國移動對于TD建網(wǎng)先后連續(xù)進(jìn)行了“四期”大的公開招標(biāo)，四期總投資額超過400億人民幣。在整個競標(biāo)過程中，眾廠家斗智斗勇，展開了殘酷的價格戰(zhàn)，相互之間進(jìn)行了非常激烈和精彩的博弈。

　　作為中國電子信息產(chǎn)業(yè)的龍頭的HUWEI，也是世界500強中唯一一家沒有上市的公司，也是全球第六大手機廠商，正以驚人的發(fā)展速度趕超電信設(shè)備市場的龍頭企業(yè)愛立信。繼聯(lián)想集團之后，華為成為成功闖入世界500強的第二家中國民營科技企業(yè)。在華為逐步走向輝煌鼎盛時期的現(xiàn)狀下，我想從經(jīng)濟管理學(xué)角度該民營企業(yè)的發(fā)展進(jìn)行淺析。

　　二、國內(nèi)民營企業(yè)發(fā)展概況

　　改革開放30多年來，一大批民營企業(yè)已由創(chuàng)業(yè)階段進(jìn)入成熟發(fā)展階段，在積極維持、開拓國內(nèi)市場的同時，已有越來越多的民營企業(yè)通過向外貿(mào)部門提供出口貨源或通過外貿(mào)代理等方式間接地參與了國際市場的競爭，成為我國對外貿(mào)易特別是外貿(mào)出口的重要增長點<2>。但是在出口額逐年增長的同時，我們也看到，由于受企業(yè)規(guī)模、企業(yè)管理能力、技術(shù)研發(fā)能力以及企業(yè)外部環(huán)境等諸方面的影響，民營企業(yè)出口競爭力并不高，存在很多問題，在對外貿(mào)易中處于不利的地位。本文通過對民營企業(yè)出口競爭力狀況進(jìn)行分析，找出影響競爭力的主要因素，并以此為基礎(chǔ)，找到提升民企出口競爭力的途徑，以及提升所面臨的障礙因素等，從而提出相關(guān)對策建議，對于我國民營企業(yè)出口競爭力的增強有著積極的促進(jìn)作用，其理論和現(xiàn)實意義都非常重大。

　　在中國的民營企業(yè)中，也存在這樣一個現(xiàn)象，很多中小企業(yè)難逃十年的磨礪，能夠存活十年的企業(yè)，一般有著比較穩(wěn)定的存活基礎(chǔ)，10年，可以使企業(yè)渡過。

　　企業(yè)相比，如瑞士的勞力士公司和美國的杜邦公司、通用電氣公司、西方電氣公司，中國相對比較長壽的民營企業(yè)只能算剛剛度過學(xué)步期進(jìn)入青春期，而絕大多數(shù)還處在嬰兒期和學(xué)步期的初級階段。在企業(yè)學(xué)步期的后半階段，隨著企業(yè)規(guī)模擴大，創(chuàng)始人就要有意識地建立科學(xué)的授權(quán)體系，為產(chǎn)權(quán)制度和治理結(jié)構(gòu)變革的順利實現(xiàn)打下基礎(chǔ)。企業(yè)在青春期之前是威脅和危機最多、變革最劇烈、死亡率最高的時期。這也是我國一些剛剛進(jìn)入規(guī)?；?jīng)營，產(chǎn)權(quán)制度和治理結(jié)構(gòu)面臨變革的民營企業(yè)是否能夠健康成長的關(guān)鍵時刻。而在青春期，企業(yè)一般情況下除了要避免多元化陷阱和盲目投資等經(jīng)營上的失誤外，產(chǎn)權(quán)制度和治理結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型是順利度過青春期實現(xiàn)企業(yè)更大發(fā)展的關(guān)鍵所在。

　　三、華為發(fā)展現(xiàn)狀及分析

　　以聚焦、創(chuàng)新、穩(wěn)健、和諧為核心理念的華為，在即將可能超越愛立信公司成為全球銷售量最大的電信設(shè)備生產(chǎn)商時，是否馬上也會面臨著一個轉(zhuǎn)折點?

　　根據(jù)華為近五年的年報，主要財務(wù)數(shù)據(jù)如圖所示：

　　我們從圖中可以看出華為近五年的銷售收入與營業(yè)利潤呈強勢增長，同時華為實施的全球化經(jīng)營的戰(zhàn)略使得華為目前在海外設(shè)立了22個地區(qū)部，100多個分支機構(gòu)，已經(jīng)迅速拓展成為一個全球化公司。華為如此大規(guī)模的擴張，結(jié)合以上相應(yīng)的財務(wù)數(shù)據(jù)，筆者根據(jù)該發(fā)展特征將華為發(fā)展現(xiàn)狀定位于企業(yè)生命周期理論的青春期初期階段。根據(jù)企業(yè)生命周期理論，我們知道這個時期對企業(yè)創(chuàng)始人是個極大的考驗。創(chuàng)始人、管理層和董事會之間發(fā)生矛盾，家族成員之間發(fā)生矛盾，以及老人與新人之間沖突不斷。這些矛盾和沖突會使得企業(yè)面臨著挑戰(zhàn)。在2010年曾傳出華為接班人的風(fēng)波，任總既是華為的創(chuàng)始人、CEO、也是中國民營企業(yè)家的一個標(biāo)桿。這家中國通信企業(yè)龍頭，誰來接班，自然備受外界矚目。從高層的知情人士證實，任總的確有意將自己的兒子任平引入華為的核心管理層——經(jīng)營管理團隊，并讓女兒孟晚舟接任公司CFO，但得到了公司多位高管的反對。最終任總回應(yīng)這場風(fēng)波是個“娃哈哈”的問題，并對外發(fā)布聲明否認(rèn)“高層變動”。創(chuàng)業(yè)企業(yè)家接班本是一個無需避諱的問題，也無關(guān)道德判斷，卻是改革開放以來崛起的民營企業(yè)家普遍面臨的一個必經(jīng)之檻。任總雖然不必像國有企業(yè)干部那樣必須到點退休，但是也不得不早做安排，將來不論是任平接班，或者是讓其參與核心管理團隊的集體接班，都難免會面臨一場華為內(nèi)部人事震蕩。

　　企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是多種多樣的，同時也沒有哪一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是萬能的，任何一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格都是在特定的情景、特定的條件下才是有效的。因此在企業(yè)生命周期的不同階段，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該不斷調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格以和環(huán)境相適應(yīng)，從而促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

　　現(xiàn)實中，華為與大多數(shù)現(xiàn)代企業(yè)尤其是上市公司的治理結(jié)構(gòu)截然不同，它是以CEO任正非為核心的決策與治理機制，管理團隊則沒有CEO的個人影響大。雖然華為內(nèi)部設(shè)有華為基本法，并且在最重要的人事權(quán)上，明確規(guī)定:事業(yè)部的總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、人力資源總監(jiān)和審計總監(jiān)由公司任免。在利潤分配上，事業(yè)部的全部利潤由公司根據(jù)戰(zhàn)略和目標(biāo)統(tǒng)一分配。同時，經(jīng)營決策權(quán)也不包含在華為事業(yè)部的權(quán)利之中。這樣，分到華為事業(yè)部總經(jīng)理手上的權(quán)利相當(dāng)有限。據(jù)內(nèi)部人士透露，在華為，除了孫亞芳幾位元老外，其他副總級別的基本沒有多少決策權(quán)，所有的決策權(quán)都控制在任總一個人手中，任總還會通過自己的文章來傳播思想并影響人們的行為。所以從基本的組織框架來看，華為是以集權(quán)為特征的直線型職能管理，由此華為在作出決策時也比那些分權(quán)管理模式的企業(yè)更快。但是隨著企業(yè)規(guī)模擴大，創(chuàng)始人就要有意識地建立科學(xué)的授權(quán)體系，通過分權(quán)，可以層層分解落實以經(jīng)濟指標(biāo)為紐帶的責(zé)任，把壓力傳遞給每一位員工，讓公司上下都感受到市場化企業(yè)運作中的風(fēng)險和壓力，進(jìn)一步激發(fā)員工的主動性，增強團隊意識，提高公司的整理凝聚力和經(jīng)營管理水平。過度集權(quán)的話，如果任總退休了，華為還會不斷實現(xiàn)突破，還會持續(xù)保持創(chuàng)新精神嗎?綜觀各種不確定性，處于青春期的企業(yè)應(yīng)當(dāng)處理好公司治理結(jié)構(gòu)變革的問題。

　　四、挑戰(zhàn)中求發(fā)展

　　激勵 ，就是為每個職工提供一種追求與達(dá)到目標(biāo)的手段，這些目標(biāo)將會滿足他個人的需要。隨著市場的日趨知識化、產(chǎn)業(yè)化和科技化，企業(yè)之間、行業(yè)之間的競爭很大程度上已演變成人才之爭，，誰贏得了人才，誰就取得了主動權(quán)。而激勵是吸引員工最有效的手段。由于個人目標(biāo)的不同，個人目標(biāo)與組織目標(biāo)又不盡一致，因此激勵就成了協(xié)調(diào)兩者的催化劑。

　　通過激勵可以形成良好的集體觀念與社會影響。人員激勵不僅直接作用于個人，還間接影響到他人和周圍環(huán)境，其功能表現(xiàn)在可形成良好的集體觀念和社會影響。通過激勵可以充分調(diào)動員工的積極性 ，激發(fā)員工的創(chuàng)造性，使人的潛能得到最大限度的發(fā)揮，從而最大限度地提高工作績效。

　　通過運用不同的激勵手段，在方向上對員工進(jìn)行引導(dǎo)，表彰先進(jìn)，激勵后進(jìn)，營造良好的學(xué)習(xí)氛圍和競爭環(huán)境，形成企業(yè)員工比、學(xué)、趕、超，人人奮進(jìn)的良好的工作和發(fā)展環(huán)境，從而使員工的素質(zhì)得以不斷提高。

　　提高實物薪資自然皆大歡喜，但金錢不是萬能的，有時" 精神薪資" 也能達(dá)到良好效果，一個微笑，一句祝福，一聲問候，一次握手都會使員工激動很久，倍感溫暖，長此以往，深入人心，員工必將更加努力、更加忠誠地回報企業(yè)。 固定股利政策是企業(yè)將每一年派發(fā)的股利固定在某一特定的水平之上，與企業(yè)的盈利情況和財務(wù)狀況無關(guān)，派發(fā)的股利始終保持不變。穩(wěn)定的股利能夠向市場傳遞正常發(fā)展的信息，有利于樹立公司良好的形象，增強投資者的信心。但是股利制服政策與企業(yè)贏利相脫離，容易造成投資風(fēng)險與收益的不對稱。一般而言固定股利政策適應(yīng)于比較穩(wěn)定或正處于成長的企業(yè)。

　　固定股利支付率政策，是指企業(yè)按照固定的贏余支付比率來支付股利。在這一政策下，各年的股利額是上下波動的，隨著企業(yè)經(jīng)營的好壞而上下波動，盈利額較多的年份分配的股利就多，盈余少的年份股利額就低。能夠使股利的分配與企業(yè)的盈余緊密聯(lián)系起來，不至于在公司資金緊張的情況下支付較多的股利，造成企業(yè)困境。但是由于各年股利波動大，容易使外界產(chǎn)生經(jīng)營不好不穩(wěn)定的感覺。這種支付政策只適用于穩(wěn)定發(fā)展的公司。

　　剩余股利政策。是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所得的利潤應(yīng)首先考慮公司的投資機會，只有滿足了投資機會，如果有剩余才派發(fā)股利，如果沒有則不發(fā)放股利。采用剩余股利政策，就表示企業(yè)能保持理想的資本結(jié)構(gòu)，是平均資本成本達(dá)到最低。但完全按照剩余股利政策，不利于公司樹立良好的形象。這種股利分配政策只適用于初創(chuàng)型企業(yè)。

　　低正常股利加額外股利政策，是指企業(yè)一般情況下每年只支付固定的、數(shù)額較低的股利，只有在盈利較多的情況下再向股東發(fā)放額外的股利。這種股利分配政策具有較大的靈活性，可以在一定程度上維持固定的股利的穩(wěn)定，同時又有利企業(yè)保持良好的資本結(jié)構(gòu)。但是，由于仍然不像固定股利政策那樣穩(wěn)定，額外股利隨盈利的變化而變化，也給外界飄忽不定的印象。

　　參考文獻(xiàn)

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　　管理經(jīng)濟學(xué)畢業(yè)論文范文二：試論網(wǎng)上零售業(yè)規(guī)模經(jīng)濟現(xiàn)狀

　　前言

　　在若干年前，零售企業(yè)給人們留下的一般印象是那些有固定商品營業(yè)場所，設(shè)有柜臺并且自身不生產(chǎn)商品，直接面向最終消費者。而隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的興起，網(wǎng)購由于其執(zhí)行的便利性和去處中間商環(huán)節(jié)而產(chǎn)生的價格優(yōu)惠等優(yōu)勢，已成為人們倍受關(guān)注的話題。

　　目前普通客戶接觸到的網(wǎng)上零售的經(jīng)營方式主要有兩種：一種是純網(wǎng)絡(luò)型零售企業(yè)，比如美國的亞馬遜、中國的當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、淘寶網(wǎng)和京東網(wǎng)上商城等;另一種是傳統(tǒng)零售企業(yè)觸網(wǎng)，將傳統(tǒng)業(yè)務(wù)與電子商務(wù)互相整合，比如美國的沃爾瑪，國內(nèi)的國美電器等，這些依托傳統(tǒng)零售企業(yè)“觸網(wǎng)”的企業(yè)發(fā)展?jié)u入佳境。本文嘗試以無店鋪零售業(yè)態(tài)之中的網(wǎng)上商城為例，初步分析其與傳統(tǒng)零售企業(yè)相比的規(guī)模經(jīng)濟與規(guī)模不經(jīng)濟之處。

　　網(wǎng)上零售的概念

　　網(wǎng)上零售業(yè)態(tài)是指通過互聯(lián)網(wǎng)或其他電子渠道，針對個人或者家庭的需求銷售各種商品或者提供服務(wù)。網(wǎng)上零售包含B2C和C2C等方式，通過互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行的信息的組織和傳遞，實現(xiàn)了有形商品和無形商品所有權(quán)的轉(zhuǎn)移或服務(wù)的消費。

　　買賣雙方通過三個步驟進(jìn)行交易，首先是交易信息查詢，即信息交流;第二個環(huán)節(jié)是交易，即資金流動;第三個環(huán)節(jié)是貨物交付客戶，即物流。

　　規(guī)模經(jīng)濟的概念

　　通過學(xué)習(xí)《管理經(jīng)濟學(xué)》，我們知道規(guī)模經(jīng)濟是指在投入增加的過程中，單位產(chǎn)出的平均成本隨產(chǎn)出量的增加而下降，產(chǎn)出增加的比例超出投入的比例而帶來的效益，所以也叫規(guī)模效益。這里，投入的增加和規(guī)模的擴大是前提，單位產(chǎn)出成本的降低與效益的提高是結(jié)果。

　　傳統(tǒng)的零售業(yè)就是一個規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)明顯的行業(yè)之一。比如在零售商建立良好的經(jīng)營管理體制和發(fā)達(dá)的物流配送網(wǎng)絡(luò)等基礎(chǔ)上，零售商收益的增長對規(guī)模有著強烈的依賴性。規(guī)模經(jīng)濟是企業(yè)經(jīng)營效益之所在，是大型零售業(yè)連鎖發(fā)展最終成功的標(biāo)志。

　　零售業(yè)規(guī)模經(jīng)濟概述

　　傳統(tǒng)零售業(yè)存在規(guī)模經(jīng)濟的原因在于，通過經(jīng)營規(guī)模擴大，其“集中采購”、“統(tǒng)一配送”、“標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制”等經(jīng)營模式對于攤低經(jīng)營成本和費用的效用越大。同時通過商業(yè)擴張，其品牌影響力越強，就越可能實現(xiàn)較高的市場占有率，獲取較好的經(jīng)濟效益。同時商家對終端消費者的控制力也就越強，從而在與廠家的談判中越占據(jù)主動位置，獲得更大力度的折扣及付款結(jié)算方式，與廠家建立更為緊密的合作關(guān)系，更有甚者達(dá)到影響和控制制造商的目的。

　　早些年，大多數(shù)人們對電子商務(wù)的判斷是：“信用卡為零、網(wǎng)上支付沒有、配送效率低，郵局匯個款十來天才能收到。電子商務(wù)不過是騙人的概念而已。”隨著阿里巴巴等電子商務(wù)網(wǎng)站的崛起，以及信用卡、物流、支付途徑、網(wǎng)絡(luò)安全等因素的日益完善，電子商務(wù)在幾年中就完成了成長環(huán)境的集體改觀，在21世紀(jì)初期，中國網(wǎng)上零售業(yè)因為更低廉的運營成本，更快捷的交易支付平臺，更廣闊的市場銷售空間，它的成績開始為人所關(guān)注。

　　網(wǎng)上零售規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢一

　　經(jīng)營者成本更低：

　　造成網(wǎng)上零售業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟，首先是更低廉的運營成本。我們知道，線上經(jīng)營的成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于線下運營。和京東、當(dāng)當(dāng)這些原來以專業(yè)產(chǎn)品起家的網(wǎng)上零售商不同，淘寶網(wǎng)上聚集著更多的B2C和C2C商業(yè)模式的網(wǎng)店。從淘寶網(wǎng)中許多網(wǎng)店的實際運作，我們可以看出網(wǎng)上零售和實體商店不一樣的地方在于，C2C模式的網(wǎng)店甚至不需要直接備貨，采用“零庫存”的方式備貨，直接從生產(chǎn)廠家的倉庫發(fā)貨到客戶指定的地方去，C2C商業(yè)模式可以省下倉儲的費用，對節(jié)約經(jīng)營成本來說是有益的。而在B2C和C2C兩種模式下，生產(chǎn)廠家都能通過網(wǎng)上零售，拓寬了銷售的渠道，而且成本并不高，對于生產(chǎn)廠家來說也是利好的。

　　其次網(wǎng)上商城必須要依托互聯(lián)網(wǎng)這個平臺，經(jīng)營者首先要建立一個網(wǎng)站，并對之進(jìn)行經(jīng)營和維護。經(jīng)營費用還應(yīng)包括售前和售后服務(wù)人員的招聘、培訓(xùn)和管理產(chǎn)生的一系列費用;以及對網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)維護，技術(shù)開發(fā)等費用。所有這些費用一般來說，也會低于實體店需要尋找布局合適的店鋪，或租或買場地，以及水電等一系列的費用。

　　總的來說，網(wǎng)上商城線上掛出的貨物越多、口碑越好，聚集的人氣越旺，分?jǐn)偤蟮倪\營成本自然越低。

　　□網(wǎng)上零售規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢二

　　企業(yè)擴張后還價能力強：

　　最近炒得沸沸揚揚的案例是，京東網(wǎng)上商城為了擴大圖書市場的分額，對24家出版社出版的兒童書籍給出“四折封頂”的活動，引來部分圖書出版企業(yè)的不滿。我們都知道京東以出售電子產(chǎn)品起家，發(fā)展到專業(yè)領(lǐng)域最強之后，開始涉及圖書、生活用品零售等方面。它的急速擴張，不可避免地向其他同行傳遞出“挑戰(zhàn)”的信息。其CEO劉強東說過，“你的銷售額不增長等死!你的銷售額快速增長必然會得罪很多人，因為都是從別人籃子里爭取過來的。”于是京東和各大網(wǎng)上商城打起了價格戰(zhàn)，試問如果不是擁有規(guī)模經(jīng)濟的實力，京東等網(wǎng)上商城如何會以價格戰(zhàn)這種策略來迅速贏得消費者呢?

　　早期與品牌商家關(guān)系并不融洽時，京東要先交錢才能拿到貨，供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)占據(jù)了大量資金。和線下的大型賣場相同，網(wǎng)上商城必須發(fā)展到一定程度，才擁有與供貨商討價還價的能力，才能擁有抑制價格的主動權(quán)。京東曾表示，收入是在市場規(guī)模做大的基礎(chǔ)才能產(chǎn)生。

　　通過自身的擴張，擴大自身的影響力，當(dāng)網(wǎng)上零售企業(yè)達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟后，才能在與廠家的談判中越占據(jù)主動位置，獲得更大力度的折扣及付款結(jié)算方式。和傳統(tǒng)零售企業(yè)相同，網(wǎng)上零售企業(yè)與廠家建立更為緊密的合作關(guān)系，更可以達(dá)到影響和控制制造商的目的。

　　網(wǎng)上零售規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢三

　　質(zhì)優(yōu)價廉聚攏人氣

　　網(wǎng)上商城價格更加低廉，因此聚集更多消費人氣。目前中國形成網(wǎng)購習(xí)慣的消費者越來越多，因此網(wǎng)上商城的擴張速度加快。以京東商城為例，短短一年多時間，跟幾千家商家都有合作關(guān)系，遍布各個領(lǐng)域，從不同的行業(yè)，包括電子商務(wù)到數(shù)字娛樂、旅游、航空機票都有各種各樣的合作。

　　數(shù)據(jù)顯示，日用百貨類已經(jīng)成為中國B2C市場保持高速發(fā)展的新動力。除了淘寶網(wǎng)涉及各種百貨經(jīng)營外，原來專業(yè)做圖書的當(dāng)當(dāng)網(wǎng)，和專門做數(shù)碼家電產(chǎn)品的京東等，都對日用百貨品類全面擴容，包括家居用品、廚房用具、鐘表首飾甚至服飾鞋帽等品類產(chǎn)品已經(jīng)正式在其網(wǎng)站上銷售。

　　我們必須看到，消費者接受網(wǎng)上零售，除了產(chǎn)品品質(zhì)和購物方式便捷之外，還建立在網(wǎng)絡(luò)支付更加便捷安全的基礎(chǔ)之上。第三方支付行業(yè)的發(fā)展在過去幾年發(fā)展非常迅速，第三方支付公司的意義就在于把很多商家聚集起來，幫助網(wǎng)上商城發(fā)展業(yè)務(wù)。

　　快遞成“慢遞”導(dǎo)致不經(jīng)濟

　　基于物流、營銷以及客服等方面的規(guī)模經(jīng)濟對處于流通末端的零售業(yè)來說至關(guān)重要。因為網(wǎng)上的法律交易體系還不夠健全，網(wǎng)上交易缺乏監(jiān)管、違約和欺詐的事件時有發(fā)生，影響了網(wǎng)上零售業(yè)務(wù)的發(fā)揮、推廣和普及。如果零售業(yè)能在設(shè)備、庫存和運輸上保持低成本，零售配送網(wǎng)絡(luò)就能展示規(guī)模經(jīng)濟的顯著優(yōu)勢。

　　商業(yè)企業(yè)的規(guī)模效應(yīng)主要來源于采購成本的降低，像蘇寧、國美等大的專業(yè)零售商，由于其向單一家電企業(yè)采購的總金額非常巨大，因此采購存在較好的規(guī)模效應(yīng);但對一般的網(wǎng)絡(luò)零售商來，說其向單一廠家采購的金額并不大，因此采購的規(guī)模效應(yīng)不明顯。尤為值得注意的是，在傳統(tǒng)零售大鱷也開始涉足網(wǎng)上商城時，因為其擁有強大完善的物流體系，而很可能將對網(wǎng)上商城的這一軟肋發(fā)力，而使得網(wǎng)上商城經(jīng)營出現(xiàn)規(guī)模不經(jīng)濟。

　　眾所周知，沃爾瑪、麥德龍等國外大型零售集團在物流配送上均采用自建配送中心的模式，并且成功地降低了物流成本。但是我們應(yīng)該看到，國外企業(yè)的成功是建立在其雄厚實力的基礎(chǔ)上的，基礎(chǔ)實力保證了配送中心的配送效率。我國物流企業(yè)在配送模式上的選擇缺乏合理性，加上我國特殊國情導(dǎo)致的高物流成本，很可能使物流企業(yè)競爭力下降，最終禍及蓬勃發(fā)展的網(wǎng)上零售業(yè)。

　　目前零售企業(yè)的配送模式可以分為三種，自建配送中心、供應(yīng)商直接供應(yīng)和借助第三方物流。為了適應(yīng)蓬勃發(fā)展的網(wǎng)上零售業(yè)的物流需求，很多網(wǎng)上零售商，如阿里巴巴開始嘗試足見自己的物流配送體系。通過自建配送中心可以節(jié)省物流成本、縮短商品周轉(zhuǎn)時間，并實現(xiàn)零售企業(yè)對所屬連鎖門店的商品進(jìn)行統(tǒng)一采購和配送，從而形成規(guī)模經(jīng)濟。