有關公司發(fā)展戰(zhàn)略論文

　　公司發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)生存與發(fā)展的航標，亦是企業(yè)生存與發(fā)展的原動力。下文是學習啦小編為大家整理的有關公司發(fā)展戰(zhàn)略論文的范文，歡迎大家閱讀參考!

　　有關公司發(fā)展戰(zhàn)略論文篇1

　　航空公司品牌戰(zhàn)略與發(fā)展探究

　　摘要：隨著社會經濟的不斷發(fā)展，尤其是中國加入世貿組織后，企業(yè)間的競爭逐漸增大，而競爭的焦點在于服務，最具發(fā)展?jié)摿Φ囊彩欠眨梢哉f隨著時代的發(fā)展與社會的進步，服務行業(yè)將作為最具發(fā)展空間的行業(yè)不斷壯大起來。航空運輸業(yè)作為提供服務產品的行業(yè)，具有重要的發(fā)展能力。本文在此背景下提出了航空公司品牌戰(zhàn)略與發(fā)展，通過對品牌內涵及功能進行分析，具體討論了航空公司的品牌發(fā)展戰(zhàn)略，以有效推動航空公司的深入持續(xù)發(fā)展。

　　關鍵詞：航空公司 品牌 戰(zhàn)略 發(fā)展

　　隨著國家經濟的發(fā)展與人們生活水平的不斷提高，航空運輸已經成為人們出行的重要方式，因此航空運輸也具有強大的發(fā)展空間。另外，隨著國際間交流的增多，國際往來也逐漸頻繁，航空運輸的便捷性、舒適性優(yōu)勢更加明顯的顯現出來。航空運輸也主要提供服務產品，如果沒有自己的品牌及有效的品牌發(fā)展思路與戰(zhàn)略，其服務便不能創(chuàng)造良好的品牌效應，便不能體現出好的服務品質。只有不斷研究航空公司的發(fā)展戰(zhàn)略，提升航空公司的品牌戰(zhàn)略意識，才能有效突出企業(yè)的認知價值與顧客忠誠度，推動航空公司實現深入持續(xù)發(fā)展。

　　一、品牌解析

　　1、品牌內涵

　　品牌包括產品及服務的名稱、聲譽、上表、價格、歷史、符號等，美國市場營銷協(xié)會提出品牌是一種標記、術語、設計、名稱，或者是這些元素的組合，其主要目的在于通過這些元素或者組合來辨認某個或者某群銷售者的產品及其服務，并將之與其競爭對手的產品或者服務進行區(qū)別[1]。品牌是一種綜合性的概念，包括品牌的名稱、商標及標志等，從本質上分析，品牌主要代表了廠商對銷售給顧客的產品的服務、特征等的承諾。通常好的品牌就是好的產品質量的保證。

　　2、品牌功能

　　良好的品牌對樹立企業(yè)的形象，推動企業(yè)的發(fā)展，提升顧客忠誠度具有重要的作用，另外還能提高消費者購買力，以擴大市場份額，保證產品的長期性與有效性。同時品牌還能推動產品的有效組合，以降低產品的價格彈性。品牌還為消費者提供了方便，消費者可以根據品牌尋找相應的制造者或者服務。

　　品牌是企業(yè)的無形資產，通常品牌的資產越高，則消費者對品牌的忠誠度、產品的定價優(yōu)勢等也越明顯，企業(yè)的競爭優(yōu)勢越強。

　　二、航空公司品牌戰(zhàn)略

　　航空公司品牌戰(zhàn)略主要通過其服務內容與服務特色體現出來，航空公司與其他以產品為主的實體公司有明顯的不同，航空公司應該更多的關注對客戶的服務質量與服務范疇，強調使消費者感受到一種尊貴的體驗并使客戶感受到航空公司本身給客戶帶來的利益以及為客戶著想的出發(fā)點。因此航空公司應重點完善自身的經營與管理理念，重視客戶忠誠度的培養(yǎng)，通過強調“顧客即上帝”的管理理念，突出公司內部人力資源的開發(fā)，強調其服務資源的多樣化配置，推動公司內部多種服務資源的相關性利用，以在客戶群中形成自身特有的品牌優(yōu)勢，比如優(yōu)質的服務、良好的態(tài)度、尊貴的感受、豐富的資源等，以推動航空公司的持續(xù)發(fā)展。

　　事實上，航空公司的品牌建設很大程度上是由自身內在因素決定的，比如公司內部資源的有效配置、合理的組織架構、充分的戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)內部文化等。航空公司的品牌建設是一個相對持續(xù)的過程，而且隨著戰(zhàn)略的不斷發(fā)展，品牌元素的組合也集中體現在公司的發(fā)展過程中，并不斷成為公司的品牌形象。

　　三、航空公司品牌戰(zhàn)略分析

　　航空公司品牌戰(zhàn)略應重點突出服務的卓越品牌、優(yōu)質品牌，同時重點發(fā)展公司的潛伏品牌與未知品牌。其中卓越品牌主要要求公司更多的參與社會公益活動以提升公司聲譽、不斷設計并開發(fā)出以人為本的服務產品，同時引進先進的技術與設施，強化服務的延伸性，重視內部營銷和客戶的利益，加強營銷溝通[2]。優(yōu)質品牌主要表現為產品的差異化體現與人員、銷售渠道、形象的差異化體現等幾方面，以突出企業(yè)的形象。潛伏品牌及未知品牌主要是針對品牌發(fā)展的條件，來適當的參加相關活動，重視產品及服務的連貫性發(fā)展，強化公司服務特色，重視市場細分與媒體宣傳，擴大融資渠道，加強內部管理，以構建有效組織機構及內部文化氛圍，推動企業(yè)的發(fā)展。

　　航空公司的品牌戰(zhàn)略發(fā)展主要包括如下幾方面內容：

　　首先，經營管理者個人能力。經營管理者的能力包括管理能力、財務能力、競爭能力、技術應用能力、航空安全與保障能力等，通過對這些能力的掌握，以提升公司產品質量與信譽、提升客戶滿意度與忠誠度、擴大市場份額、實現公司安全有效運行。

　　其次，客戶的基本需求。包括客戶的利益、客戶的服務以及展現客戶的尊貴等幾方面內容，其中客戶的利益即最大限度的滿足客戶的基本需求，提升客戶的滿意度，航空公司應從自身經營出發(fā)，開發(fā)客戶價值鏈條，體現客戶的利益期待;客戶服務主要是通過航空公司的服務來保證客戶的需求，強調服務的人性化與人文化;客戶的尊貴性主要是通過航空公司的服務來展現的，通過人性化的服務內容與服務形式來彰顯客戶的尊貴，從而提升公司的知名度與口碑。

　　最后，企業(yè)的文化資源。航空公司品牌戰(zhàn)略來源于企業(yè)內部文化，企業(yè)內部文化資源涉及到企業(yè)的文化標識和員工的價值取向等幾方面內容，其中企業(yè)內部的文化標識是企業(yè)文化的一種濃縮表現，展現的是企業(yè)的文化價值取向，突出的展現了企業(yè)存在的價值及其對社會公眾的承諾，這種內在文化資源更多的表現在企業(yè)對客戶及員工的關愛方面。另外員工的價值取向，主要體現在員工的存在價值及傳遞價值兩方面，其中存在價值表現為員工在企業(yè)工作中能夠感受到自身的價值以及自身對企業(yè)和社會的價值，以有效提高員工的忠誠度與責任感;傳遞價值主要是員工將自身的價值傳遞給客戶及與企業(yè)未來發(fā)展相關的關聯方，以有效提升企業(yè)品牌，推動企業(yè)品牌戰(zhàn)略的建設。

　　四、結論

　　綜上所述，航空公司的品牌建設是其持續(xù)健康發(fā)展的標志，是公司實現營銷管理與戰(zhàn)略管理的總目標，同時也是公司內部資源有效應對外部市場競爭、提升市場份額的有效促進作用。航空公司品牌戰(zhàn)略的構建與發(fā)展需要從內外部環(huán)境與資源出發(fā)，強化內部及外部的營銷溝通，傳遞出顧客對航空公司的有效信賴，并重視顧客自身的利益。因此在航空公司品牌推廣的過程中，需要深入發(fā)揮品牌文化與理念的作用，推動品牌的深入建設與品牌的保護。

　　參考文獻：

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　　[2]劉曉曉.廈門航空品牌戰(zhàn)略研究[J].空運商務，2012;17

　　有關公司發(fā)展戰(zhàn)略論文篇2

　　論國有投資公司的戰(zhàn)略定位及發(fā)展思路

　　【摘要】國有投資公司的戰(zhàn)略定位是否準確不僅關系到企業(yè)的生存與發(fā)展，還關系到國有資產的保值增值，關系到國家產業(yè)政策的實施。本文通過對國內外成功國有投資公司戰(zhàn)略定位的研究和經驗總結，提出了國有投資公司發(fā)展的具體思路。

　　【關鍵詞】國有投資公司 戰(zhàn)略定位 發(fā)展思路

　　著名管理學家邁克爾·波特將企業(yè)經營戰(zhàn)略定義為“通過提供與競爭者不同的價值混合體來取得獨特的地位。”戰(zhàn)略定位是否準確，直接關系到企業(yè)投資的成敗。對國有投資公司而言，戰(zhàn)略定位不僅關系到企業(yè)的生存與發(fā)展，還關系到國有資產的保值增值，關系到國家產業(yè)政策的實施。因此，國有投資公司的發(fā)展應基于準確的戰(zhàn)略定位和強有力的戰(zhàn)略實施能力。

　　一、國內投資公司發(fā)展情況及戰(zhàn)略定位

　　(一)國內投資公司發(fā)展情況

　　我國國有投資公司是經濟體制特別是投資體制改革的產物。經過20余年的發(fā)展，國有投資公司無論在規(guī)模上還是在投資范圍上都取得了飛速的發(fā)展。據中國投資協(xié)會統(tǒng)計，截至2008年底，國有投資公司專業(yè)委員會擁有會員單位已超過80家，總資產規(guī)模已逾1.4萬億元，其中，總資產超過千億的有2家，超過500億的6家。36家會員單位共參股、控股上市公司70余家，總市值超過2300億元，其中相對控股上市公司的有34家，絕對控股上市公司的有12家。在整體實力壯大的同時，國有投資公司的投資領域已拓展到電力、煤炭、天然氣、礦產等資源型領域;鐵路、公路、機場、港口、橋梁等基礎設施領域;金融、旅游、醫(yī)療等服務領域以及高新技術領域等。

　　近年來，國有投資公司在國民經濟與社會生活中的地位更加穩(wěn)固，作用更加明顯。一是促進了政府投資體制的轉變，為政府提供了重要的投融資平臺，高質高效地完成了政府的投資任務;二是構建市場競爭主體，為“漸進式”經濟體制改革提供了有效載體，為政府與企業(yè)之間實行“政企分開”提供了重要切入點;三是發(fā)揮了國有資本的調控、引導和帶動作用，為推動國民經濟的快速增長，發(fā)揮了舉足輕重的“引擎”作用。

　　(二)成功國有投資公司的戰(zhàn)略定位

　　1.國家開發(fā)投資公司。

　　國家開發(fā)投資公司(以下簡稱“國投公司”)成立于1995年，是中央出資設立的第一家國有投資公司，定位于根據國家產業(yè)政策和區(qū)域發(fā)展規(guī)劃要求，對基礎性、資源性產業(yè)項目和高新技術產業(yè)項目進行控股、參股投資和股權經營管理，為增強國家宏觀調控能力、促進國有經濟布局和結構戰(zhàn)略性調整服務。基于此定位，國投公司不斷完善發(fā)展戰(zhàn)略，始終堅持戰(zhàn)略管理、戰(zhàn)略領先的運營模式，不斷優(yōu)化資產結構，逐步明確主業(yè)，形成了實業(yè)投資與服務業(yè)相互支撐、協(xié)同發(fā)展的業(yè)務框架。

　　為實現上述戰(zhàn)略布局，國家開發(fā)投資公司將近90%的投資集中在關系國計民生的基礎性、資源性產業(yè)和高新技術產業(yè)等領域，70%的投資集中在中西部地區(qū)，其中對電力企業(yè)的資本投入高達80多億元。為保證重點投資領域的資金供給，國投公司積極通過股權轉讓方式退出非重點發(fā)展領域。10多年來，國投公司共退出項目872個，回收資金68.5億元。通過上述投資結構調整，國投公司在其重點發(fā)展領域取得了較強的競爭力和影響力。

　　例如，在實業(yè)領域，國投公司投資的電力企業(yè)投產裝機容量2604萬千瓦，控股裝機容量為17578萬千瓦;5年累計新增煤炭生產能力710萬噸，投產規(guī)模2058萬噸，在建規(guī)模1420萬噸/年，前期規(guī)模1790萬噸/年;以煤炭下水碼頭為主的港口布局基本到位，在渤海灣、長江口、珠三角和北部灣地區(qū)，權益在億元以上的港口共有18個;建設中的化肥業(yè)務快速發(fā)展，控股投資的羅布泊鉀鹽項目，未來將形成300萬噸的生產能力，成為全球最大的硫酸鉀生產基地，參股的四大磷肥企業(yè)共為市場提供600萬噸以上的磷肥。國投公司以金融為龍頭的服務業(yè)近年也取得了重大突破，包括收購重組信托投資公司，與世界著名的瑞士銀行集團(UBS)合資成立國投瑞銀基金管理公司，合資組建瑞銀證券公司，參與組建渤海銀行等。

　　2.上海久事集團。

　　上海久事集團(以下簡稱“久事集團”)作為上海市屬國有獨資的綜合性投資公司，成立于1987年12月，是上海投融資體制改革的產物，扮演了投融資體制改革積極探索者的角色。作為綜合性投資公司，久事集團在堅持政府出資人代表，發(fā)揮“政府項目，市場化運作”職能不變的前提下，提出了戰(zhàn)略控股型投資公司的基本定位，并把其作為公司的發(fā)展目標。

　　為此，久事集團于1994年啟動了資產重組活動。當時，面對宏觀經濟形勢和國家調控政策，久事集團及時提出了盤整、盤實、盤活的“三盤”工作方針，重點對風險較大、有呆滯傾向的債權資產和房產資產進行盤整、清理、變現，使得絕大部分債權和房產通過資產置換、相關業(yè)務聯動操作、法律訴訟等方法和手段得到有效清理和回收。經過近10年的“三盤”工作，目前久事集團的不良資產占總資產的比率接近于零。

　　對實業(yè)股權資產，久事集團較早地確立了階段性持股理念，結合不同項目的產業(yè)周期，采取不同的股權經營策略。通過階段性持有、培育項目，轉讓成熟產業(yè)項目或捕捉股權轉讓戰(zhàn)略機遇，實現豐厚的資本溢價收益。在這方面，經典的案例有張江高科、朗訊科技、浦發(fā)銀行、永新彩管等。

　　此外，久事集團還把資產經營和資本經營手段積極應用到基礎設施領域。通過把合流污水股權與其他投資方的地鐵一號線資產置換，以及把原投資于各區(qū)縣的實業(yè)資產置換成各區(qū)縣在軌道交通上的股權投資，實現了公司投資業(yè)務向軌道交通基礎設施領域的有效積聚，然后再把這些軌道交通資產和股權作為一部分出資，成立上海申通集團，實現了公司投資的有進有退，使存量變成了增量，實現了公司投資業(yè)務的滾動發(fā)展，使公司能夠不斷根據不同時期社會經濟發(fā)展形勢的變化，發(fā)揮持續(xù)的戰(zhàn)略導向作用。

　　二、國外投資公司的發(fā)展情況及戰(zhàn)略定位

　　(一)奧地利工業(yè)控股公司

　　奧地利工業(yè)控股公司成立之初是典型的國有資產經營公司，其主要職能是負責經營管理國有企業(yè)。1986年4月，奧地利政府對工業(yè)公司進行了重新定位，明確政府不再干預企業(yè)的正常經營活動，不再向企業(yè)提出除盈利以外的其他社會目標，同時也不再承擔企業(yè)的虧損補貼，不再提供優(yōu)惠貸款，促使企業(yè)在市場競爭中求生存求發(fā)展，以效益為中心，清理和調整企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，調整企業(yè)的產業(yè)結構和投資方向。

　　公司提出了以營利為目標，掌控上游產業(yè)及優(yōu)勢產業(yè)的戰(zhàn)略定位，并據此對企業(yè)進行了大刀闊斧的重組。將產業(yè)結構不合理或從長遠看沒有發(fā)展前途以及公司無力經營的部門和企業(yè)通過出售將其剔除出去，以便集中精力經營那些具有戰(zhàn)略意義、有發(fā)展前途和生產增長快的企業(yè)，最終新設了鋼鐵、機械設備制造、電氣電子、煉鋁、石油化工等5個行業(yè)控股子公司，負責管理原150個企業(yè)組成的不同的企業(yè)集團。

　　隨后，公司根據戰(zhàn)略定位調整了投資方向，增加了對高新技術和其他有長遠發(fā)展前途的部門的投入。同時，為了在國際市場保持有利的競爭地位，在產品技術、質量上處于優(yōu)勢，控股公司在國際市場的范圍內，實行兼并與拍賣并行的原則，繼續(xù)重新組合企業(yè)資產。一方面收購國外適合自己經營的企業(yè)，另一方面出售不適合自己經營的企業(yè)，以使整個工業(yè)集團資產配置適合國際市場要求。依賴準確的戰(zhàn)略定位，工業(yè)公司經過一系列的重組和改革，于1988年停止虧損，1989年開始盈利，3年期間實現累計盈利80多億先令，其管理模式、管理經驗和經營績效各受矚目，被稱為奧地利經濟領航的“旗艦”。

　　(二)新加坡淡馬錫公司

　　新加坡淡馬錫公司(以下簡稱“淡馬錫”)成立于1974年，根據公司章程規(guī)定，淡馬錫的定位是通過對企業(yè)實施控股、參股或買賣企業(yè)有價證券等經營方式，在國內及世界各地從事各類資產經營活動。作為政府控股公司，淡馬錫控股注重提高股東投資價值。其經營目標以追求盈利為主，兼顧政府需要。

　　因此，公司在項目選擇及決定資金投向問題方面都是以能否盈利為標準。為了確保盈利，進行投資時，公司及其子公司都有選擇項目的自主權。任何投資項目都要經過事先評估，若不能盈利，則不予考慮。若確屬國家需要，政府有關部門又提出要求，則政府必須以公司不虧本為前提，并給予相應補償，公司才予以接受。由于淡馬錫控股持有國內外眾多公司的股權，加強股權管理，不斷進行股權調整，成為其確保戰(zhàn)略實施的一項重要任務。

　　一是對目前持有的股權進行調整，繼續(xù)保留有戰(zhàn)略意義公司的股權如新加坡電信(淡馬錫持股68%)、新加坡航空公司(淡馬錫持股57%)、新加坡港務集團和新加坡能源，但逐步削弱控股權;

　　二是繼續(xù)擁有“關鍵資源”項目的股權，如水、能源、天然氣設施，以及航空和海港;繼續(xù)保留與下一步跟進有關的行業(yè)、項目中所擁有權益。三是脫售那些與發(fā)展戰(zhàn)略“不再相關或沒有國際發(fā)展?jié)摿?rdquo;的業(yè)務、沒有戰(zhàn)略意義的投資項目，降低在這些項目上股權。自1985年以來，淡馬錫控股脫售了大約40家公司的全部股權和25家公司的部分股權。

　　30多年來，該公司通過產權投資，逐步形成了一個擁有6個層次、共500多家公司的大型國有企業(yè)集團，直接或間接投資于金融、交通運輸、貿易、文化娛樂、船舶制造、房地產和旅游、建筑、石油化工、咨詢服務等十大領域。淡馬錫公司通過自身良好的經營業(yè)績，發(fā)揮了促進國民經濟整體發(fā)展的主導作用。

　　三、國內外國有投資公司戰(zhàn)略定位的基本經驗

　　通過對國內外國有投資公司發(fā)展歷程的研究，可以看出其在戰(zhàn)略定位方面主要有以下三項基本經驗。

　　第一，國有投資公司應選擇對國民經濟發(fā)展具有控制力和影響力的行業(yè)作為投資重點，這不僅符合國有經濟活國有企業(yè)產生、存在、發(fā)展的必然規(guī)律，也符合國家經濟發(fā)展需要。從使命講，國有投資公司應立足于“兩國”(國計民生和國家安全)、“兩重”(重要基礎設施和重要資源)產業(yè)的發(fā)展。具體而言，應立足于國家安全行業(yè)、自然壟斷行業(yè)、提供重要公共產品和服務的行業(yè)、重要的資源行業(yè)以及支柱產業(yè)和高新技術產業(yè)等的發(fā)展。

　　第二，國有投資公司在擁有了自身核心優(yōu)勢和核心競爭力后，在選擇新的投資領域時，應考慮投資產業(yè)的未來發(fā)展前景，著重從需求彈性、生產率上升率、產業(yè)所處的生命周期等方面考察。如重要的自然資源性行業(yè)，由于我國目前已進入了全面資源短缺的時代，“走出去”找資源已成為國家的一項重要策略，為此，國有投資公司可以憑借政府信用和雄厚的資本實力，進入國際市場尋找資源開發(fā)機會。

　　第三，鑒于國有投資公司主要通過股權投資、股權管理及股權轉讓(退出)的方式實現公司價值最大化，因此，就本質而言，國有投資公司應側重于做產業(yè)，而不是側重于做項目，何時進入所選擇的產業(yè)也就成為國有投資公司能否實現國有資產保值、增值的首要環(huán)節(jié)。一般而言，產業(yè)周期可以劃分為萌芽、成長、成熟和衰退四個階段。從國有投資公司實現國有資產保值、增值的使命出發(fā)，為了穩(wěn)健發(fā)展，應選擇在成長期進入，成熟期退出。

　　四、國有投資公司的發(fā)展思路

　　(一)明確戰(zhàn)略定位并嚴格貫徹落實

　　戰(zhàn)略是旗幟，是方向。一個管理現代化的企業(yè)必須把戰(zhàn)略的制定、完善和推進放在十分重要的位置。作為國有投資公司，要始終堅持國有經濟的發(fā)展方向，堅持大公司、大集團戰(zhàn)略，重點投資基礎性、資源性產業(yè)的重大項目，集中力量做大做強主業(yè)，努力發(fā)揮投資導向作用，充分發(fā)揮國有經濟的影響力、帶動力和控制力，確保國有資產的保值增值，為壯大國有經濟實力做貢獻。這既是國有投資公司的使命，也是其生命力所在。

　　(二)集中財力，推進政府重大項目建設

　　為重大項目籌資、引資、投資是國有投資公司的重要職責，要發(fā)揮政府投資主體的引導作用，帶動其他各類投資主體，形成強大的投資流，推動一批事關國民經濟發(fā)展大局的重大項目建設。

　　(三)拓展融資渠道，實現政府資金的放大

　　國有投資公司作為企業(yè)法人，在法律允許的范圍內，要運用各種市場化融資方式，籌集大量的社會資金，使有限的財政資金得到放大，進一步增強財政資金的使用效率。

　　(四)實施國家產業(yè)政策，促進經濟結構的戰(zhàn)略性調整

　　國有投資公司作為政府投資行為的實際操作者，要通過國有投資的市場化資本運作，突破地區(qū)、行業(yè)、隸屬關系和所有制壁壘，組織嫁接產業(yè)關聯、優(yōu)勢互補的優(yōu)勢產業(yè)鏈，使政府的產業(yè)政策得到更為有效、迅速地貫徹，從而促進整個經濟結構的戰(zhàn)略性調整。

　　(五)強化基礎管理，不斷提升管理水平

　　國有投資公司真正實現戰(zhàn)略管理，有賴于公司制體系的建立，有賴于基礎管理工作的完善和加強，基礎管理越扎實，戰(zhàn)略管理才越有成效。強化管理的重點是完善決策機制、經營機制、激勵機制和監(jiān)督約束機制四大機制。

　　(六)全面推進資產清理，加速資產結構調整

　　一是要樹立沒有退就沒有進，沒有收縮就沒有擴張，沒有選擇就沒有發(fā)展，有所為有所不為的經營理念;二是通過結構調整和資產重組進行資源優(yōu)化配置的，集中力量培育優(yōu)勢產業(yè)，實現產業(yè)優(yōu)化升級。

　　(七)優(yōu)化投資組合，增強投融資實力

　　一是，在投資結構上，堅持戰(zhàn)略控股與多元投資參股相結合;二是，實行多元化籌融資組合，進行直接融資和間接融資、長期融資和短期融資的組合，以達到優(yōu)化資本結構的目的;三是，加大籌資力度，多方面、多層次籌措資金。

　　(八)強化資本運作，實現資本增值

　　國有投資公司要以資本運作為主，產業(yè)運作為輔。資本運作要借助產業(yè)運作的平臺，產業(yè)運作以資本運作為出發(fā)點和歸宿點。積極探索資本運作的有效方式和途徑，在投資、管理和增值的方式上逐步走上以股權投資、股權管理、股權交易來實現資本增值的道路。

　　(九)加強黨的組織建設，夯實國有投資公司發(fā)展的政治基礎

　　要充分發(fā)揮黨組織的政治核心作用、黨支部的戰(zhàn)斗堡壘作用和黨員的先鋒模范作用，堅持以增強實力、做大做強、全面發(fā)展為目標，按照政治堅定、求真務實、開拓創(chuàng)新、勤政廉政、團結協(xié)調的要求加強黨組織建設，解放思想、實事求是、與時俱進，創(chuàng)新黨建工作的形式、內容和方法，夯實國有投資公司上下團結一心為實現公司全面發(fā)展共同奮斗的思想、政治基礎。

　　參考文獻

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