企業(yè)戰(zhàn)略成本管理論文
企業(yè)戰(zhàn)略成本管理論文
企業(yè)成本控制的目的是為了降低成本水平,從而取得更大的競爭優(yōu)勢,提高企業(yè)的贏利水平。下面是學習啦小編為大家整理的企業(yè)戰(zhàn)略成本管理論文，供大家參考。
企業(yè)戰(zhàn)略成本管理論文范文一：煤炭施工企業(yè)成本管理初探
當前煤炭市場整體萎靡的情況，決定了煤炭施工行業(yè)已經(jīng)步入微利時代，企業(yè)必須努力開源節(jié)流，才能在激烈的市場競爭中擺脫困境、穩(wěn)定發(fā)展，加強全員成本管理越來越成為煤炭施工企業(yè)應對不斷惡化的市場環(huán)境，增強自身生存發(fā)展能力的關鍵。
一、煤炭施工企業(yè)成本管理現(xiàn)狀
1.成本控制意識差煤炭施工企業(yè)相比一般的工程建筑企業(yè)施工項目復雜，技術難度大，工期要求緊，成本控制點多。但是在企業(yè)管理上常簡單地將成本管理歸于經(jīng)營管控或財務資產(chǎn)部門負責，造成技術部門只負責技術保障，生產(chǎn)部門只負責工程進度，安監(jiān)部門只負責隱患排查，物管部門只負責物流供應。表面上看起來分工明確，各負其責，但結果往往造成成本責任不清晰，無法從源頭上控制成本。企業(yè)在生產(chǎn)中常常因為各種原因增加臨時施工人員，導致人工費用的上升;施工現(xiàn)場管理不到位，工程銜接脫節(jié)，容易導致窩工和物料浪費。由此可見，成本管理不能僅僅依靠企業(yè)的經(jīng)營工作者，只有把企業(yè)整體都納入到成本管理的責任范疇內(nèi)才能真真抓好成本控制。
2.成本流程控制不力煤炭施工企業(yè)各部門在成本控制中定位不同，角色各異，存在各自的部門利益，如何把分散的部門捏合成整體的力量投入到成本流程控制中是解決問題的關鍵。而目前煤炭施工企業(yè)對成本控制存在著“多龍治水”的局面，各業(yè)務部門從自身利益出發(fā)制定的成本控制措施過于簡單化和表面化，缺乏頂層設計，往往忽視施工條件和現(xiàn)場環(huán)境，甚至互相推諉扯皮，各個成本控制點無法有效連成面。
3.效率與效益的關系模糊煤炭施工企業(yè)大多工期較緊，項目施工銜接緊湊，管理部門把工程進度放在管理的重要位置無可厚非，但是在具體施工中往往為了趕工期而忽視成本控制。盲目的趕工期增加了人力資源和設備材料的支出，造成成本的額外增加，為了趕工期要進度而投入不合理的施工技術甚至更改施工方案，會造成工程潛在的質(zhì)量風險，如果造成返工和停工損失，不僅工程質(zhì)量得不到保障，而且增加了不必要的成本。
二、如何開展全員成本管理
1.技術投入的經(jīng)濟性煤炭施工企業(yè)要提升成本觀念，認識到成本控制不光是企業(yè)經(jīng)營工作者的工作。成本管理應該轉變過去財務成本管理的思想，把提升施工技術管理水平作為提升成本管理的關鍵來抓。增強技術部門的成本意識，使技術部門能夠主動地尋求減低成本的方法。在生產(chǎn)過程中，提高施工工藝;在安全管理中，提高技術水平;在材料管理中，合理選用材料;這些都是技術部門有效管控成本的要素。只有廣大技術人員，一線生產(chǎn)管理人員意識到成本的重要性，在生產(chǎn)過程中不斷的總結經(jīng)驗，提高勞動效率，才是對成本控制最好的提升。
2.安全投入的經(jīng)濟性煤炭施工企業(yè)，由于其行業(yè)的特殊性，對安全生產(chǎn)歷來比較重視，安全投入較大。從成本管理的角度出發(fā)，在項目施工的初始階段應有針對性，經(jīng)濟性的根據(jù)施工周期，施工難度進行安全投入。在施工階段應采取合理的施工方法，合理的生產(chǎn)設備，合理的生產(chǎn)工序不斷修正安全投入。在施工的結束階段，應做好安全投入的回收復用，成本估算，做到投入心中有數(shù)。總之，煤炭施工企業(yè)應因地制宜地選擇和投入適合生產(chǎn)實際的安全手段，安全設備，把安全成本作為成本控制的一項關鍵措施來抓。
3.生產(chǎn)過程的經(jīng)濟性
(1)材料費用控制。煤炭施工企業(yè)平均材料費用一般占成本的30%左右，控制材料費用主要是通過改進材料采購、材料消耗、材料計劃等方面的工作，規(guī)范各個環(huán)節(jié)的流程，從而減少各個環(huán)節(jié)的損耗。主要措施是對材料消耗實行全員預算定額管理，根據(jù)施工預算分解制定出材料消耗定額，根據(jù)定額數(shù)量確定消耗數(shù)量，分工程，分班隊實行限額領料。
(2)人工費用控制。人工費是成本的重要組成部分，人工費的效率高低，直接決定了生產(chǎn)效率。在施工開始前，應整合生產(chǎn)、技術、經(jīng)營等部門專業(yè)力量，根據(jù)施工圖、合同分解預算確定施工工程量，按照定額標準編制詳細的工程預算，以此作為管理人工費用的基礎。在施工過程中，要嚴格控制定員，勞動定額，出勤率，加班等問題。按照“百含工資制度”(即百萬產(chǎn)值工資包干)，在一定的工期內(nèi)，以百萬工程進度為標準，衡量發(fā)生人工費用比例，人工費用隨企業(yè)效益等各方面因素而浮動，從而精確控制支出。
(3)機械費用控制。對施工設備的使用和管理是成本管理的重要環(huán)節(jié)。首先，使用部門應根據(jù)市場情況和項目需要做出可行性分析報告，以可行性分析報告作為購買或租賃設備的依據(jù)，使大額投資能夠取得預期效果，收回投資設備成本，提高設備的利用率。其次，提高設備采購的專業(yè)性，增強技術部門在設備采購中的地位，技術部門主導進行設備選型，從而避免設備選型的盲目性，避免出現(xiàn)巨資采購設備出現(xiàn)技術過?；蛉狈嵱脙r值的情況，增加投資的利用效果。再次，企業(yè)應制定設備計劃管理和統(tǒng)籌調(diào)配機制，在公司內(nèi)部實現(xiàn)資源共享。
三、加強全員成本管理的啟示
1.以目標管理為導向，建立健全先進的成本管理指標體系，包括全員成本管理的目標體系、組織體系、運作體系、考核體系，以指導企業(yè)勤算帳、算細賬，積極構建“大家管、管大家，人人抓、抓人人”的全員成本管理模式，是深化全員成本管理工作的關鍵。
2.以“成本合理最低化、經(jīng)濟效益最大化”為前提，努力避免離開成本抓效益或忽視效益抓成本的兩個極端傾向。通過細化成本管理措施、細化內(nèi)部利潤核算、控制影響成本管理的關鍵因素，進一步實施過程控制與細節(jié)管理，是提升全員成本管理能力的基礎。
四、結束語
綜上所述，隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，煤炭施工企業(yè)間的競爭亦隨之不斷增強。開展全員成本管理也成為企業(yè)做大做強，低成本競爭制勝的關鍵所在。作為一家具有現(xiàn)代管理理念的企業(yè)，更要求我們不斷加強自身項目管理水平，形成以成本管理為中心的運營機制，抓好成本控制，優(yōu)化配置資源，最大限度地挖掘企業(yè)潛力。
企業(yè)戰(zhàn)略成本管理論文范文二：中小制藥企業(yè)成本管理論文
一、成本管理與目標控制問題
目前大多中小制藥企業(yè)的成本管理主要關注成本核算，且將成本核算重點放在產(chǎn)品制造過程所發(fā)生的彈性資源消耗上，而沒有注重成本過程控制。只重視產(chǎn)品制造環(huán)節(jié)的“已發(fā)生”成本，因此往往將成本管理重點放在產(chǎn)品的制造環(huán)節(jié)，但制造環(huán)節(jié)的資源消耗及要素成本在其使用前大多屬于成本固化成本。事實表明，通過經(jīng)營性成本控制，只能降低少部分的非固化成本，成本降低幅度、余地并不大。只關注制造環(huán)節(jié)的成本控制，難以真正實現(xiàn)有效的成本管理。成本管理的對象只針對“產(chǎn)品制造成本”，判斷產(chǎn)品是否盈利的財務邏輯，是看“產(chǎn)品營業(yè)收入”是否大于“產(chǎn)品制造成本”。這是一種短期的產(chǎn)品決策觀。在討論產(chǎn)品成本管理時，人們可能更多地關注于產(chǎn)品在生命周期中各環(huán)節(jié)“獨立發(fā)生”的成本項目，事實上產(chǎn)品成本在不同環(huán)節(jié)所消耗的資源存在此消彼長的“內(nèi)部聯(lián)動關系”。目前中小制藥企業(yè)采用傳統(tǒng)成本核算方法，成本管理只關注企業(yè)內(nèi)部日常經(jīng)營控制，沒有上升到基于長期的戰(zhàn)略管理層面，沒有采用基于戰(zhàn)略視角，通過生成、應用具有戰(zhàn)略相關性的成本管理信息，以服務于企業(yè)建立競爭優(yōu)勢。
二、成本管理優(yōu)化措施
(一)成本管理觀念的轉變
就傳統(tǒng)的成本核算而言，由于產(chǎn)品核算只涉及直接材料、直接人工以及非制造費用的簡單分攤，其產(chǎn)品成本無法真實反映企業(yè)資源消耗和利益效率。企業(yè)成本管理必須由從注重成本核算向注重成本控制的轉變，以提高企業(yè)競爭優(yōu)勢為終極目標。從成本的經(jīng)營性控制向成本的規(guī)劃性控制轉變，因此在產(chǎn)品制造過程之前，應事先“筑入”成本理念，挖掘產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品設計、生產(chǎn)線規(guī)劃或布局等方面的成本降低空間并進行優(yōu)化，即對成本事前的規(guī)劃性控制，才能真正從源頭控制產(chǎn)品成本。從產(chǎn)品制造成本管理向產(chǎn)品全成本管理轉變，事實上，如果從產(chǎn)品全成本角度來判斷新產(chǎn)品是否盈利、新的生產(chǎn)線是否決策上馬，不僅要看產(chǎn)品制造成本，而且更應關注設計、設備升級、生產(chǎn)準備、營銷、售后服務等一系列作業(yè)環(huán)節(jié)所發(fā)生的資源消耗，從而在“總體”上判斷產(chǎn)品的盈利性、價值創(chuàng)造性。從靜態(tài)成本管理向動態(tài)成本管理轉變，在討論產(chǎn)品成本管理時，人們可能更多地關注于產(chǎn)品在生命周期中各環(huán)節(jié)“獨立發(fā)生”的成本項目。事實上產(chǎn)品成本在不同作業(yè)環(huán)節(jié)所消耗的資源存在此消彼長的“內(nèi)部聯(lián)動關系”。因此企業(yè)需要從成本結構的動態(tài)關系上，系統(tǒng)分析、控制產(chǎn)品成本。
(二)采用戰(zhàn)略成本管理方法體系
采用基于戰(zhàn)略的價值鏈分析體系來關注企業(yè)內(nèi)部的各項作業(yè)活動，通過分析以判斷內(nèi)部各項作業(yè)是否具有價值和競爭力，發(fā)現(xiàn)增加價值或降低成本的機會，從而識別和確定企業(yè)的關鍵成功因素。對價值活動和成本動因的分析有助于企業(yè)找出價值鏈中不具備競爭優(yōu)勢的作業(yè)或活動，通過成本動因控制或價值鏈重構來消除這些活動，以降低企業(yè)總成本。根據(jù)藥品的招標價格，扣除經(jīng)銷商和制藥企業(yè)應得的利潤部分后作為目標成本。組建跨職能團隊并運用價值分析法等，將目標成本嵌入產(chǎn)品設計、工程、外購材料等的控制過程之中，以使產(chǎn)品設計等符合目標成本要求;將設計完的產(chǎn)品投入生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，并通過制造環(huán)節(jié)的“持續(xù)改善策略”，進一步降低產(chǎn)品制造成本。
三、結束語
財務人員必須不斷拓寬自己知識，轉變成本管理觀念，以及采用戰(zhàn)略成本管理方法體系，加大成本管理的力度，使中小制藥企業(yè)財務管理得到真正的提升，為企業(yè)管理者提出有價值的建議，從而加強中小制藥企業(yè)應對面對復雜市場風險的能力。
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