銷售渠道是企業(yè)最重要的資產值之一，同時也是變數(shù)最大的資產。它是企業(yè)把產品向消費者轉移的過程中所經過的路徑。這個路徑包括企業(yè)自己設立的銷售機構、代理商、經銷商、零售店等。對產品來說，它不對產品本身進行增值，而是通過服務，增加產品的附加價值;對企業(yè)來說，銷售渠道起到物流、資金流、信息流、商流的作用，完成廠家很難完成的任務。以下是學習啦小編今天為大家精心準備的大學市場營銷論文范文：試論企業(yè)銷售渠道的創(chuàng)新與優(yōu)化。內容僅供參考，歡迎閱讀!

　　試論企業(yè)銷售渠道的創(chuàng)新與優(yōu)化全文如下：

　　1. 企業(yè)銷售渠道的發(fā)展與比較

　　1.1傳統(tǒng)的銷售渠道

　　傳統(tǒng)的銷售渠道中包含一個或多個獨立的生產商、批發(fā)商和零售商。他們都是尋求自身利潤最大化的獨立企業(yè)。在銷售的過程中，廠商通常采用分銷的銷售方式，通過一定的銷售網絡，借助下游分銷商和經銷商的力量，將產品傳遞到零售終端，最終到達消費者乎中。在傳統(tǒng)銷售渠道中，制造商-總經銷商-二級批發(fā)商-三級批發(fā)商-零售商-消費者，這種模式可謂是經典模式卻存在先天不足。

　　傳統(tǒng)的銷售渠道星金字塔式的體制。廠商處在塔頂，通過多層次分銷產品，這種銷售渠道存在著許多不可克服的缺點：廠家難以有效地控制銷售渠道;多層結構有礙于效率的提高，且臃腫的渠道小利于形成產品的價格競爭優(yōu)勢;多層次流通使得信息小能準確、及時反饋，這樣小但會錯失商機，而且會造成資源浪費;廠家的銷售政策小能得到有效的執(zhí)行等。

　　傳統(tǒng)的銷售渠道中每一渠道成員都是一個獨立的經營實體，渠道成員以追求各自的利益最大化為目標，而不考慮渠道整體利益，為追求自身利益的最大化甚至不犧牲渠道內其他成員的利益。沒有個渠道成員能夠控制其他成員，也沒有正規(guī)的方法來分配職責和解決渠道沖突。

　　企業(yè)把產品交給經銷商，由經銷商級級分銷下去。由于網絡不健全、通路不暢、終端市場鋪開率小高、滲透深度不足等原因，經銷商無法將產品分銷到廠家所希望的目標市場上，結果廠家產品的廣告天天在電視上與消費者見而，消費者在零售店里卻難覓產品蹤影。

　　1.2現(xiàn)代銷售渠道的發(fā)展

　　1.2.1渠道體制的轉變

　　傳統(tǒng)的銷售渠道是金字塔式。因其強大輻射力為廠家產品占領市場發(fā)揮了巨大作用，但是在供大于求競爭激烈的市場營銷環(huán)境下。傳統(tǒng)的渠道存在以上四點不叫克服的缺點，因而許多企業(yè)止將銷售渠道改為扁平化的結構，即銷售渠道短。銷售網點則越來越多，有的企業(yè)同時采用越來越直接營銷如直接郵寄營銷、口錄營銷、電訊營銷、電視和其他媒體營銷、網上渠道等。

　　1.2.2渠道關系由交易型向伙伴型轉變

　　傳統(tǒng)的渠道關系中，每個渠道成員都是個獨立的經營實體，互相之間是純粹的交易關系，各方均以追求個體利益最大化為目標，甚至不惜犧牲渠道和廠商的整體利益。在伙伴式銷售渠道中，廠家與經銷商體化經營，實現(xiàn)廠家對渠道的集團控制，使分散的經銷商形成個整介體系，渠道成員為實現(xiàn)自身或大家的目標共同努力，追求雙贏(或多贏)。在緊密刑的伙伴關系中，廠家與經銷商共同致力于提高銷售網絡的運行效率、降低費用、管控市場。從廠家的角度講，需要重視長期關系(如幫助經銷商制定銷售計劃)，渠道成員責任共擔(如建立零庫存管理體制)，積極妥善解決渠道糾紛，廠家的銷售人員要擔當經銷商的顧問(而小僅是獲取訂單)，為經銷商提供高水平的服務。廠家為經銷商提供人力、物力、財力、管理和方法等方而的支持，以確保經銷商與廠家共同進步、共同成長。

　　1.2.3由總經銷商向終端市場建設為中心轉變

　　銷售工作千頭力緒，從銷售網絡開發(fā)到經銷商開發(fā)、從鋪貨到促銷，內容繁多，但歸結起來，銷售工作要解決兩個問題如產品鋪到消費者的面前，讓消費者見得到;如何把產品鋪進消費者的心中，讓消費者樂意購買。不同時代，企業(yè)解決這兩個問題的方式是不同的。即便是在上世紀后期，企業(yè)還多是在銷售通路的頂端，通過市場炒作和大戶政策來展開銷售工作。當市場轉為相對飽和的狀態(tài)，對企業(yè)的要求由“經營”變?yōu)?ldquo;精營”、由“廣耕”變?yōu)?ldquo;深耕”時，這種市場運作方式的弊端表現(xiàn)得越來越明顯。

　　1.2.4由大城市向地、縣市場下沉

　　以往許多企業(yè)是以大城市為重點開發(fā)的目標市場，在大城市，至少是在省會城市設立銷售機構。當眾多企業(yè)為爭奪大城市市場而進行你死我活的競爭時，一些企業(yè)則己將市場重心轉移到縣級設立銷售中心，則叫能做好地縣市場;以縣為中心設立辦事處則叫能做好縣城-鄉(xiāng)鎮(zhèn)-村級市場。

　　市場重心下沉是個細化市場的過程，這種細化也反映在對經銷商的選擇上，銷售機構下沉，客戶也要下沉。以往企業(yè)是以省城為中心來選擇經銷商，有些經銷商是在省城做市場，甚至是在省城做局部市場，而“下沉”則要求在每個縣選擇、設立經銷商。

　　1.2.5由讓經銷商讓利變?yōu)樽尳涗N商掌握賺錢方法我國現(xiàn)有經銷商隊伍是以個體戶為基礎發(fā)展起來的，整體索質不高。許多經銷商是在經商大潮中發(fā)展起來的，他們具有四點不足：市場開發(fā)能力不足;促銷能力不足;管理能力不足;自我提高能力不足等。廠家對渠道的激勵措施己不僅僅是給經銷商發(fā)“獎金”,而是讓經銷商掌握賺錢的方法，對經銷商進行培訓。

　　1.2.6由重結果變?yōu)楦剡^程

　　加強對渠道及其成員的過程管理是渠道管理的核心工作。所謂渠道過程管理，就是針對渠道的整個流程實施的管理。渠道流程是指在渠道運作中，生產者、經銷商、中介機構、消費者之間發(fā)生的各種小同的聯(lián)系。渠道流程表明了渠道的運作過程與軌跡。對渠道成員的過程管理的口標是保證渠道有序、高效運轉。渠道管理包括：銷售管理、促銷、廣告策劃管理、渠道支持與維護、渠道規(guī)則、財務監(jiān)控、獎懲，以及渠道性能評定與管理。

　　2 現(xiàn)代企業(yè)銷售渠道中存在的問題

　　從以上分析中可以知道，銷售渠道模式及企業(yè)銷售渠道的長度、寬度的決策是一般情況下企業(yè)應采用的渠道策略。在市場競爭日趨激烈的今天，企業(yè)由于一些難以解決的問題，對所采取的渠道策略產生很大影響。

　　2.1品牌知名度問題

　　一些企業(yè)，尤其是中小企業(yè)在市場動作中，因為沒有品牌知名度，消費者不愿意購買，經銷商也不愿意主動推銷該產品。經銷商只愿意拓展該產品有銷售潛力的區(qū)域市場，而不愿意拓展銷售基礎薄弱的市場，使市場開發(fā)不均衡。

　　2.1.1品牌意識淡薄

　　企業(yè)品牌意識淡薄主要表現(xiàn)在：一是對品牌的設計、創(chuàng)意不夠慎重，缺乏內涵，又無特色和吸引力;二是品牌保護意識不強，商標注冊時登記不全或不及時，導致國內國外被人搶注，品牌經營四處碰壁;三是與外商合資時，隨意讓出自己的品牌，使自己成了名副其實的制造中心，丟掉了品牌經營權。比如深受日本消費者喜愛的上海英雄牌金筆，其商標在日本被日商搶注，從而需要按英雄牌金筆在日本的銷售量向日商支付5%的費用，致使中方在日本的代銷商因無利可圖而停止代銷。

　　2.1.2品牌定位失策

　　品牌定位是塑造強勢品牌的關鍵，目的是有效地建立自身品牌與競爭者的差異性，在消費者心中占有與眾不同的位置。企業(yè)在實施品牌定位標識產品或服務、展示產品個性的過程中出現(xiàn)定位模糊和定位不準等問題。有的定位過高，導致“高品牌、低產品”現(xiàn)象發(fā)生，使企業(yè)形成空殼;有的定位過低，為了留住顧客喪失了獲利能力。

　　2.1.3品牌推廣手段單一

　　我國企業(yè)在國內品牌推廣手段大多是廣告轟炸，且廣告費用支出總量又少得可憐。在國外提高品牌知名度和競爭力的方式只是通過參加國際博覽會，而綜合運用廣告、公共關系、營業(yè)推廣和人員促銷等手段的很少。

　　2.1.4品牌保護力量薄弱

　　品牌保護是對品牌的所有人、合法使用人的品牌實行資格保護措施，以防范來自各方面的侵害和侵權行為。我國企業(yè)品牌保護力量薄弱主要表現(xiàn)為：一是缺乏核心競爭力;二是品牌獨立性喪失，眾多企業(yè)在并購與合資中喪失了自有品牌的主動權，使自己成為別的品牌代工生產的工具;三是假冒偽劣現(xiàn)象防范能力不強，企業(yè)品牌在遭遇假冒偽劣產品侵害時顯得無能為力。

　　2.1.5品牌延伸失策

　　品牌延伸是指企業(yè)利用現(xiàn)有的品牌延伸到新產品之上的經營行為。它的目的是借牌開發(fā)、借牌上市。我國企業(yè)實施品牌延伸策略時出現(xiàn)了一些問題值得我們關注。一是品牌淡化。企業(yè)在實施品牌延伸策略時，淡化了原有品牌的個性，市場定位模糊，使消費者對原有品牌形象混淆。二是產品沖突。同一品牌用在不同的產品中，而二者的用途存在矛盾，使消費者產生心理沖突。三是延伸過快。我國企業(yè)品牌經營時沒有建立起品牌忠誠度就拉長戰(zhàn)線，投入新產品，造成企業(yè)資源的分散，品牌競爭優(yōu)勢會受到很大削弱。

　　2.2資金投入問題

　　中小企業(yè)資金有限，市場投入不多，在市場經濟條件下，難以調動經銷商的熱情與積極性，勢必影響市場的開拓與產品的銷售。

　　預算缺乏系統(tǒng)性：企業(yè)對編制預算還是較為重視的，在財務部設置專門的預算機構參與頂算編制，但沒有對頂算執(zhí)行進行跟蹤調查和預算調整，這說明企業(yè)對于預算的執(zhí)行并沒有給予足夠重視。這架空了預算控制的職能，也嚴重削弱了預算的激勵作用。

　　預算執(zhí)行過程中權限的劃分不明確：企業(yè)實行預算控制后，企業(yè)全部資源運用和業(yè)務開展都受制于預算的控制，為適應企業(yè)在實際的運行中遇到一些突發(fā)性的問題，預算必須具有一定彈性，這是預算與計劃的一個重要區(qū)別。但預算彈性必須控制在合理的范圍內，否則預算將失去控制作用。另外，對預算編制、調整的權力不進行劃分與制衡，預算將形同虛設。因為，如果沒有權力的劃分與制衡，預算編制可能松弛，特別是如果對于預算調整權力不加以制衡，超預算或無預算的項目可能因為預算調整權的濫用而照樣開展，預算對實際行為的預控作用將嚴重受損。

　　2.3 渠道管理問題

　　有一些企業(yè)只顧組織產品的生產，不注意銷售政策的完善與調整，完全依賴中間商銷售其產品，加之銷售人員偏少，缺乏對銷售人員的管理，不注意協(xié)助經銷商開發(fā)市場，可能導致產品的滯銷。如一些零售商對銷售不好的商品，向上級批發(fā)商或廠家退貨。

　　2.3.1企業(yè)與渠道商之間在關系不當

　　廠商與渠道企業(yè)之間應是什么樣的關系，是控制與被控制型，是合作伙伴型，還是一體化型?“廠商怕代理”一方面說明廠商觀念已大大進步，廠商日益重視代理，甚至將代理看成自己內部顧客;同時廠商也對自己對于渠道管理能力的不足有自覺或不自覺的認識。另一方面，這也說明渠道企業(yè)自身十分缺乏明確的職能定位和一體化發(fā)展理念。在一些企業(yè)看來，他們的核心競爭力即是他們所掌握的技術，對于市場的推廣和渠道的建設，則全部都交給代理商來處理。他們能認識到服務與技術的支持對于市場的培養(yǎng)來說十分重要，所以在一開始他們就不斷對代理商進行培訓，使得渠道代理商成熟的很快，但是很快就發(fā)現(xiàn)，代理商的渠道權力過大，使得自身對市場的掌控能力越來越受到威脅，例如：東芝企業(yè)就已經開始意識到這個問題，并作出了一些調整，其中最重要的一條就是結束了與神州數(shù)碼長達8年的獨家合作，并引進了佳杰科技和翰林匯為其新的總代理。這些調整都為今后的渠道垂直沖突埋下隱患。

　　所以在沒有過渡到一體化關系以前，必然存在著這樣一種沖突，那就是，從廠商的角度來看，往往著眼于全國性營銷網絡的建設和總體協(xié)調，謀求一種利益的平衡和秩序的規(guī)范;而從渠道企業(yè)角度來看，往往著眼于自身業(yè)務的發(fā)展和贏利情況，謀求更多的價格性優(yōu)惠和直接的業(yè)務支持。因為單個利益與整體利益之間的協(xié)調而引發(fā)的渠道垂直沖突成為渠道管理的一大障礙。

　　2.3.2企業(yè)對渠道增值以及產品的核心競爭力方面認識不足在舊的價格戰(zhàn)還沒有結束，新一輪的渠道調整又被重新提上議程，廠商在對渠道價格失去控制時，往往就開始新的一輪渠道調整，以此來重新掌握市場控制權，這種周而復始的運作竟被當作屢試不爽的法寶，這不得不引起我們的深思。價格戰(zhàn)后提高的是銷量：而降下來的是企業(yè)的命脈-利潤。事實上，現(xiàn)在國內企業(yè)現(xiàn)階段最缺乏的不是規(guī)模，也不是勇氣和拼勁，恰恰是理性、嚴謹和務實。企業(yè)應該在渠道的增值上面多加思考，將增長的核心向產品的價值提升上面轉變。

　　2.3.3渠道效率的提高存在障礙

　　由于國內現(xiàn)在的信息化程度還不是很高，各大企業(yè)為了更好的覆蓋市場，多數(shù)采取的都是長渠道模式，這就引發(fā)了另一個問題，那就是渠道效率隨著渠道長度的增大而降低。面對這種問題，是選擇優(yōu)化渠道的長度，還是提高渠道的寬度，都是廠商積極尋求的答案。就前面所提到的廠商所做出的種種新舉措來看，都是在不斷尋求渠道的扁平化、多元化。然而在增加了代理商的數(shù)量以及渠道多元化之后，如何解決好渠道成員的沖突，使得渠道的效率提高，成為現(xiàn)在各大廠商深為頭疼的一大難題。因為效率的提高一方面有賴于企業(yè)對渠道本身結構的優(yōu)化，另一方面也取決于渠道成員的努力程度。

　　3 企業(yè)銷售渠道的創(chuàng)新與優(yōu)化

　　在市場競爭中，企業(yè)選擇銷售渠道不是一件一勞永逸的事情，而是要根據(jù)不斷變化的市場環(huán)境進行適當?shù)卣{整。

　　3.1 對中間商加強管理

　　在初次選定中間商后，應對其銷售實際進行考察，看其是否能達到預定銷售業(yè)績。如果在銷售過程中不努力或能力較弱，甚至達不到要求的中間商，應適時進行調整和加強。

　　應從以下幾方面對中間商進行評估：該中間商的營業(yè)時間、銷售密度、顧客商品送達時間、損壞商品的處理、對企業(yè)的促銷合作及為顧客服務態(tài)度與經營范圍等。

　　對經考察證明達不到企業(yè)要求的中間商，應限期整改，如果還是達不到標準，應考慮將其更換。一般有如下做法：增減渠道中個別中間商、增減某一分銷售渠道、重新調整總體銷售渠道。

　　對于屬于經銷經驗差或資金一時提供不上來的中間商應給予扶持和激勵。讓中間商感到作為一個強大的銷售系統(tǒng)中的成員，可以從中獲利，從而穩(wěn)定合作關系。具體有以下方法：

　　3.1.1讓利

　　通過對中間商的進貨數(shù)量、信譽、財力、管理等方面的考察，根據(jù)情況給以適當?shù)恼劭刍蜃尷?在促銷政策方面，給以廣告津貼、宣傳禮品、多樣化的促銷政策等。

　　3.1.2培訓

　　提供專業(yè)的推銷培訓，如產品擺放、使用方法演示、推銷技巧等，促進其產品銷售;提升渠道的綜合能力，提供技術或全程技術服務支持。

　　3.1.3合作

　　與中間商建立縱向聯(lián)合銷售系統(tǒng)，共同規(guī)劃銷售目標、存貨水平、培訓人員及廣告宣傳等。

　　3.2 對分銷渠道策略及模式進行適時整合

　　為適應市場競爭需要和整個銷售系統(tǒng)升級，避免渠道的呆板，企業(yè)要不斷尋求提高渠道競爭力的新途徑。以下方法可供借鑒：

　　3.2.1渠道扁平化

　　隨著傳統(tǒng)銷售渠道的拓展，供應鏈變得越來越長，企業(yè)的利潤也被層層剝分。因此，在買方市場環(huán)境所促成的微利狀態(tài)下，企業(yè)不僅應通過銷售渠道扁平化來奪回批發(fā)商和零售商剝走的部分利潤，還必須通過實現(xiàn)渠道扁平化來加強對目標市場的掌握和控制。

　　(1)整合長渠道。即企業(yè)壓縮中間環(huán)節(jié)，增加物流及信息流的效率。將過去“生產者→大批發(fā)商→小批發(fā)商→零售商→消費者”的長渠道，逐漸演化為“生產者→批發(fā)商→零售商→消費者”、“生產者→零售商→消費者”、“生產者→消費者”等短渠道。這種較“短”的渠道模式，使企業(yè)簡化了物流流程，降低了銷售成本，使企業(yè)銷售行為更加直接有效。

　　(2)整合寬渠道。將過去“生產者→全國獨家總代理”、“生產者→地區(qū)獨家總經銷”的渠道模式，演化為“生產者→全國代理網絡”、“生產者→地區(qū)經銷網絡”的模式。這種真正寬廣的銷售渠道解放了生產企業(yè)，使代理商與代理商之間進行競爭，生產企業(yè)的地位更加主動靈活。

　　例如：“李寧牌”運動服，采取“一地多家”專賣店的“寬”化分銷策略，擴大品牌勢態(tài)和服務范圍，在全國組建了一個短而寬的一體化銷售網絡，兩年內就使“李寧”牌成為中國第一運動服品牌。

　　3.2.2渠道一體化

　　渠道層級太多，企業(yè)與市場溝通效率低;渠道專業(yè)性差，不利品牌形象建立;經銷商層層搜刮盤剝，促銷政策被吃盡，導致執(zhí)行力不足;廠商對渠道缺乏控制，向心力弱，中間商肆意降價，內耗嚴重，客戶流失，擾亂中端和終極市場，導致市場體系癱瘓。解決這些問題的出路是實現(xiàn)渠道模式的廠、商一體化，并從中磨合與解決了廠、商之間的矛盾。

　　(1)強化廠、商合作理念。改變中間商的經營思路，變“唯利”為“共同發(fā)展”.要讓經銷商從賺取價差利潤的關切點轉移到“做市場”上面來，追求做大做強，形成廠、商之間的合作伙伴關系，追求長期發(fā)展，共同成長。

　　(2)廠、商互融，合力作戰(zhàn)。如果中間商的能力不能快速提升，管理不了更多的下游客戶，其后果不堪設想。所以，廠家在渠道一體化模式建設中，一要努力向終端逐步融合、滲透，貼近消費者，實現(xiàn)渠道內涵上的扁平化;二要融入到中間商之中，注重優(yōu)勢互補，整合利用各方面資源。

　　(3)協(xié)調行動，統(tǒng)一廠、商職能。在渠道一體化模式的建設中，完善和強化中間商的職能，以達到中間商與廠家在管理、銷售、財務、價格和物流各個方面的縱向協(xié)調，逐步在系統(tǒng)內推行標準化的作業(yè)流程，建立數(shù)據(jù)庫共享平臺，提高整個系統(tǒng)作業(yè)的一致性和管理效率。

　　例如：海爾的垂直分銷渠道模式。海爾的垂直分銷渠道模式，又稱產銷聯(lián)合體的渠道模式，不論在省會城市、地級城市還是縣級城市，海爾公司都會建設自己的分支機構：建立銷售網絡和渠道，發(fā)展零售商。由于各地銷售中心的存在，海爾有能力嚴格選擇零售商，并配合市場銷售，舉行多種行之有效的宣傳促銷活動，這也為維護品牌形象和今后的規(guī)?；l(fā)展打下了良好的基礎。這種模式的優(yōu)點在于：取消了中間流通環(huán)節(jié)，降低了銷售渠道的成本，廠家能真正擁有屬于自己的零售網絡資源，有利于對零售終端網絡的控制與管理。

　　這種模式真正實現(xiàn)了從廠家到經銷商、零售商的“廠、商雙贏”,產銷聯(lián)合體的渠道模式使渠道成員變成了企業(yè)銷售渠道的主人。廠家不管是采取由經銷商認購公司股份或廠、商合伙，還是直接向后一體化等等方式，如此種種，其目的是以投資聯(lián)合方式取代過去的契約合作關系，以加重對經銷商約束與掌控的砝碼，直接以利益驅動經銷商的責任心，形成更高程度的廠、商一體化，直接提升市場方案的執(zhí)行力與公司的市場競爭力。

　　3.3渠道逆向化

　　新企業(yè)或新產品進入市場，由于知名度低，信譽難以衡量，批發(fā)商的經銷條件苛刻，經銷意愿極低。逆向渠道模式，就是繞過典型的中間商，直接對消費者或終端經銷商展開銷售業(yè)務。終端經銷商一般經銷條件不高，容易認同新產品，適當對其進行促銷就會反應強烈，對企業(yè)新產品的推銷非常有效。逆向渠道模式是對促銷中“拉引策略”的對應配合。

　　一般，產品的渠道都是企業(yè)先向一級批發(fā)商推銷產品，再由一級批發(fā)商向二級批發(fā)商推銷產品，最終到達消費者手中，即“生產者→一級批發(fā)商→二級批發(fā)商→零售商→消費者”.逆向渠道作業(yè)，是先在終端經銷商或消費者身上下功夫，當產品達到一定銷量時，二級批發(fā)商就會聞風而動，要求經銷該產品;當二級批發(fā)商達到一定銷量時，一級批發(fā)商也就會找上門來，自動向廠家要求經銷這種產品，即“生產者→零售商(消費者)→二級批發(fā)商→一級批發(fā)商”的模式(促銷策略的“推出與拉入策略”)。這樣，企業(yè)就可以在一級批發(fā)商中間進行選擇，讓有實力和條件優(yōu)惠的批發(fā)商經銷自己的產品，使新產品逐漸打開市場。

　　逆向渠道模式的特點：

　　(1)逆向重構渠道策略的思路是盡量向零售終端供給商品，重視零售終端，把握渠道寬度，堅持動態(tài)循環(huán)，實行彈性控制，達到“中心造市、周邊取量”的效果。

　　(2)逆向模式有利于發(fā)揮渠道成員的協(xié)同作用。逆向模式通過廠家與經銷商的一體化經營，實現(xiàn)廠家對渠道的控制，最終雙贏。廠家為經銷商提供人力、物力、管理等方面的支持，確保經銷商與廠家同步動作，共同成長;經銷商為廠家提供市場信息(特別是競爭者的信息)，使廠家適時而動，快速準確地做出決策。

　　(3)逆向模式有利于實施品牌。企業(yè)在打造品牌的過程中，要注重廣告的拉動作用和渠道的推動作用。廣告“轟炸”能樹立知名度，廠家和經銷商的扎實行為能塑造品牌的美譽度。通過逆向選擇建立起來的渠道，能將渠道成員納入自己的銷售體系，使經銷商成為實施品牌的成員，將做品牌的思想貫徹于整條渠道。

　　(4)逆向模式的目標是爭取一級、二級批發(fā)商努力工作。規(guī)模較小的企業(yè)適合采用直銷或短渠道運作，對于覆蓋面廣、消費頻率高的產品，還是得依靠大批發(fā)商經銷的加入。倒著做渠道的目的，就是為了吸引大量批發(fā)商的注意，爭取他們主動經銷自己的產品。

　　例如：波導手機做渠道。波導手機在初進入市場時無人問津，在受到經銷商冷遇的情況下，不得不采取了“倒著做渠道”的做法。繞過經銷商，大量招聘業(yè)務員，每個業(yè)務員負責一個區(qū)的幾條街。用一年時間，陸續(xù)建立了一個遍布全國縣鄉(xiāng)的銷售網絡，保證了產品銷路的暢通，并在全國所有省會和大多數(shù)地級城市設立了波導手機維修中心，縮短了企業(yè)與顧客的距離，使得波導連續(xù)三年都成為國產手機銷售第一。由于波導手機價廉、信號強的特點，滿足了消費者對這方面的偏好，品牌形象迅速確立。隨著“包圍大城市”的銷售拉動，許多手機經銷商轉役波導門下。波導“倒著做渠道”,從最終經銷商做起，引起級別較高的批發(fā)商的注意，取得與其談判的“準入”條件，增強了經銷商對新產品的信心，最終贏得了與規(guī)模大、級別高的一級、二級批發(fā)商合作。這種作法是一種銷售渠道的新模式，為許多企業(yè)所效仿。

　　3.4借用渠道，捆綁銷售

　　新產品進入市場，滯銷產品打開局面，正規(guī)的作法是建立自己有規(guī)模、有效率的渠道體系，但這需要人力、物力大量而持續(xù)的投入。如果與別人展開合作，以“0”投入迅速獲得產品的分銷渠道，就可以避免傳統(tǒng)渠道建設的不足。這種借用別人的銷售渠道實現(xiàn)捆綁銷售的做法，是渠道和渠道整合策略的一條可行的新途徑。

　　例如：投資千萬歐元，強攻銷售渠道。2004年6月20日晚，波導與西門子聯(lián)盟正式宣告啟動。在全國各地，數(shù)萬部西門子手機同時進駐波導的8000余家零售店。到第二年夏天，這個數(shù)字將達到30000家。當年5月初，西門子移動與波導達成戰(zhàn)略合作。當時雙方稱，西門子將利用波導在全國的30000家零售網點賣西門子手機;作為補償，西門子將向波導開放其手機開發(fā)平臺。合作期間，西門子的投入將超過1000萬歐元。

　　此外，雙方于今年7月共建培訓中心，總部設在上海，分支機構位于寧波，未來一年內在8個區(qū)域培訓兩萬名員工。雙方還將共同拓展售后服務網絡，整合西門子180個手機服務中心和波導450個服務中心，以及1500個維修點，這是西門子近年來在中國內地最大的一次市場計劃。在過去幾年中，由于渠道的“瓶頸”,西門子在中國內地的手機生意一直不太理想，甚至有傳言稱西門子將賣掉手機業(yè)務。西門子集團董事、信息與移動通訊集團總裁藍普新說：“借助波導的銷售網絡，西門子手機將有效擴展對中國市場的覆蓋，全面提升市場滲透力，這是西門子在中國手機市場生存壯大的最佳途徑之一。”對波導而言這是一個雙贏的結果，此舉將使其邁出海外擴張的關鍵一步，因為西門子的手機技術及海外銷售網絡有相當實力。